Предложения по оптимизации систем разработки

с учётом пластовых неоднородностей

Теория и практика разработки нефтяных месторождений свидетельствуют, что выбор системы заводнения (геометрия и плотность сетки скважин; темпы закачки и отборов) является ключевым фактором, определяющим как уровни добычи нефти, так и конечную нефтеотдачу. Регулярные системы заводнения, эффективные в условиях однородных коллекторов, теряют свою привлекательность на неоднородных объектах. На начальном этапе эксплуатации месторождений проектирование шаблонных схем представляется оправданным, так как данный период характеризуется низкой изученностью эксплуатационных объектов. Однако, на поздних стадиях разработки, когда объем знаний о строении пластов становится значительным, появляется возможность оптимизации системы заводнения с учётом выявленных неоднородностей.

Можно выделить три основных вида неоднородностей, характеризующих внутреннее строение пласта - это литолого-фациальная, тектоническая и структурно-гравитационная.

Рассматривая литолого-фациальную неоднородность , отметим, что это наиболее часто встречающийся и масштабный вид неоднородности, отражающий условия осадконакопления, характерные для данного объекта. Известно, что коллекторские свойства породы существенным образом зависят от принадлежности её к тому или иному типу фаций. В качестве эффективного проектного решения в условиях высокой фациальной неоднородности коллектора предлагается трансформация системы заводнения, в результате которой добывающие скважины преимущественно располагаются в высокопродуктивных фациях, а нагнетательные в смежных с ними зонах менее продуктивных отложений. Специалистами компании "КОНКОРД" предложен комплексный аналитический критерий оптимального взаимного расположения добывающих и нагнетательных скважин в условиях зонально неоднородного пласта.

При обычных технологиях заводнения неоднородных пластов, большая часть запасов нефти в малопроницаемых зонах остается не охваченной заводнением. Пласт в таких условиях представляет собой случайное чередование заводненных и нефтенасыщенных зон. В таких объектах внедрение нагнетаемой воды в застойные нефтенасыщенные зоны возможно при создании в пласте периодически изменяющихся полей давлений. Нестационарное поле давлений в пласте создается за счет периодического изменения объема закачиваемого агента или при циклическом отборе жидкости. Привлекательность технологий нестационарного заводнения заключается в их относительной дешевизне, т.к. для их внедрения не требуется значительных капитальных вложений. Применение же нестационарного заводнения позволяет получить существенный эффект.

Ещё один вид неоднородности, который оказывает существенное влияние на эффективность нефтеизвлечения - неоднородность, обусловленная тектоническими процессами . Речь идёт о системах разломов, дизъюнктивных нарушений и трещин. Разломы и трещины обуславливают аномальные характеристики работы скважин, при чём ~10% таких аномальных скважин могут обеспечивать 50% накопленной добычи нефти по объекту. Следовательно, задача выявления системы разломов и трещин приобретает первостепенное значение. Традиционные методы анализа сейсмических атрибутов не всегда в полной мере её решают, поэтому необходимо дополнительно привлекать промысловую и геофизическую информацию по скважинам. По результатам выполненной локализации трещин, а также проведённого анализа разработки предлагается трансформация системы заводнения с учётом тектонических неоднородностей.

В компании, численность которой превышает одного человека, как правило, имеются различные подразделения - сбыт, маркетинг, бухгалтерия и пр. Задачи, решаемые этими службами очень различны, различны и принципы их организации и функционирования. Тем не менее, можно описать универсальный алгоритм, который возможно использовать при оптимизации любого подразделения, не зависимо от его назначения и оргструктуры. Этим мы сейчас и займемся.

Что такое оптимизация?

Оптимизация деятельности - это комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности подразделения (или предприятия в целом). Суть этих мероприятий можно выразить известным девизом - «Выше, дальше, лучше!». То есть, в результате предпринятых действий подразделение начинает демонстрировать повышение производительности, снижение затрат и т.д.

Итак, приступаем. Наша задача - описание универсальных этапов оптимизации деятельности подразделения.

Возникновение запроса на оптимизацию

Формальный запрос на оптимизацию может исходить как от руководства компании, так и от руководителя подразделения, ищущего «что бы тут подправить». Соответственно, во втором случае запрос обычно довольно общий, направленный на общее совершенствование системы, а в первом - более конкретный, вызванный недовольством конкретными показателями подразделения. Например, у руководителя компании может возникнуть желание уменьшить расходы конкретной службы. Дескать, слишком много она потребляет. Особенно часто такое желание возникает в отношении подразделений, напрямую не влияющих на экономические результаты компании. Пример - отдел персонала, особенно, если его функции ограничены рекрутингом.

Но желание сократить издержки - далеко не единственный мотив для преобразований. Чаще всего речь идет о том, что подразделение в существующем виде недостаточно эффективно справляется со своими обязанностями.

Формулирование запроса служит запускающим элементом, именно с него все и начинается. И первым этапом в этом действе становится «Определение миссии и экономической функции подразделения»

Определение миссии и экономической функции подразделения

Наверное, этот пункт вызовет наибольшее удивление. Казалось бы, чего же тут определять? Отдел продаж - продает, курьерская служба - доставляет, отдел рекламы - рекламирует. И так далее. Однако, все совсем не так просто.

Начнем с того, что в сегодняшнем российском бизнесе понятийный аппарат более-менее устоялся, а вот с должностными обязанностями в пределах одной должности все еще очень далеко от унификации. Люди, занимающие должность с одним и тем же названием, в разных компаниях могут заниматься совершенно различными делами. Самый показательный пример - маркетологи. Разброс того, что могут вменить им в обязанности - от написания концепции развития бизнеса до личных продаж. То же самое с менеджерами по персоналу. У кого-то - обучение, мотивация, корпоративная культура, а у кого-то - хронический беспросветный рекрутинг. И такой разброс можно найти по большинству компаний.

И именно поэтому, прежде чем что-то улучшать, нужно определить, какое же место это что-то занимает в общем здании компании.

Соответственно, ответ на этот вопрос будет включать в себя:

1. Описание конкретных задач, решаемых на уровне данного подразделения

2. Место подразделения в исполнении общей деятельности компании

3. Определение экономического участия в общей деятельности компании

При ответе на данные вопросы нужно стараться соблюдать максимальную четкость и конкретность формулировок. Все-таки, это делается не «для галочки», поэтому формулировки типа «Всемерно способствовать росту благосостояния компании» тут не уместны.

Определение критериев эффективности

Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач, определенных в предыдущем пункте. То есть, в основу анализа кладется исполнение «уставных целей» подразделения. Например, определена для службы безопасности задача «предотвращение хищений собственности компании» - значит, количество хищений и будут этим самым критерием для этой задачи.

Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий подразделения.

Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит - задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки, и нужно возвратиться на один пункт назад. На колу мочало, начинай сначала.

Но вот - критерии определены, и следующим нашим шагом будет «Оценка эффективности подразделения»

Оценка эффективности подразделения

Тут все понятно. Берем выбранные критерии эффективности и оцениваем ситуацию по каждому из них. Что-то можно оценивать в числовой форме, что-то по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно». В итоге получаем общий отчет по подразделению, где наглядно представлена ситуация по каждой из поставленных перед ним задач. И, глядя внимательным взглядом на этот отчет, мы приступаем к следующему этапу - «Постановке задач оптимизации»

Постановка задач оптимизации

Очевидно, что этот этап также не вызывает особого труда. Оптимизировать нужно те пункты, которые сильнее всего «провисли» при проведении оценки. Формулировать задачи оптимизации стоит в положительных терминах, т.е. в качестве цели указывать желаемый результат, а не отсутствие нежелательного. Проще говоря, задача «уменьшить средний срок работы по вакансии до полутора недель» - это правильная задача.

И вот теперь, когда все задачи поставлены, начинается самое интересное. А именно - «Мероприятия по оптимизации»

Мероприятия по оптимизации

И, как ни странно, начинаем мы эти мероприятия почти с того же самого, что и пол-страницы назад. То есть - с анализа. Но это уже другой анализ, направленный на выявление внутренних резервов. И начинается он с «Составления общего списка функций внутри подразделения»

Составления общего списка функций внутри подразделения

Данный список ближе всего к подробной должностной инструкции, с той разницей, что делается для всего подразделения в целом. Но для простоты его стоит разбить в соответствии с отдельными должностями. Таким образом, мы получаем детальный перечень функций, исполняемых сотрудниками подразделения. И идем дальше.

Оценка успешности исполнения функций

Здесь мы, опять же, проводим оценку. Но уже не в общем, как раньше, а по каждой из функций. И получаем наглядную картину - какие именно функции хромают и как они распределены среди сотрудников.

В самом простом случае выясняется, что все сбои происходят у одного человека и правильное решение - этого человека заменить. Но такая ситуация - самая невероятная, поскольку этого саботажника было бы видно и безо всяких исследований. Поэтому, скорее всего, «провисающие» функции будут равномерно распределены среди сотрудников отдела.

Если же выясняется невозможность оценки выполнения функций - стоит всерьез задуматься над существующей системой контроля и тем, существует ли она вообще.

Определение зависимости успешного исполнения функций от субъективных факторов

На этом этапе мы определяем, насколько проблемы исполнения связаны с личностными особенностями сотрудников. Например, некто по жизни очень нетороплив и у него постоянные проблемы со сроками исполнения поставленных задач. Соответственно, решением будет изменение его обязанностей в пользу тех, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости от факторов внутри подразделения

Главным из внутренних факторов, влияющих на результативность работы, является рабочая атмосфера в подразделении. Причем, к печальным последствиям приводят оба отклонения от середины - как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если в подразделении царит атмосфера разобщенности, противостояния и агрессии, то работа, очевидно, будет буксовать в части, требующей межличностного взаимодействия. Однако, с другой стороны, если коллектив сложился «теплый», то большая часть рабочего времени может проходить в неспешных чаепитиях и разговорах «за жизнь».

Другими негативными внутренними факторами являются:

1. Недостаточная автоматизированность процесса (например - ручное заполнение документов, ведение бумажных баз данных и пр.)

2. Дублирование функций сотрудников

3. Нечеткое определение должностных обязанностей

4. Наличие сотрудников с двойным подчиннием

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения

Кроме вышеперечисленного требуется отследить внешние факторы. Часто негативное влияние на результативность подразделения оказывают действие смежных отделов. Например, медлительность отдела закупок может объясняться скоростью, с которой выписанные счета оплачиваются бухгалтерией. Понятно, что в этой ситуации что-то править в закупках особого смысла не имеет.

Другие примеры - за срыв сроков подбора сотрудника или подготовки маркетингового плана могут быть ответственны не отделы персонала и маркетинга, а руководители, в чьи обязанности входило утверждение представленных кандидатов и материалов (некоторые руководители очень любят «взять пару недель на размышления").

«Темпографическое картирование» - составление карты временных затрат на реализацию описанных функций (наблюдение)

Копаем дальше. Теперь мы должны вооружиться карандашом, тетрадью и секундомером и поселиться в отделе на несколько дней. В результате этого сидения мы получаем картину использования рабочего времени в отделе - кто, сколько и на что тратит. Иногда выясняются странные вещи. Например, может оказаться, что большую часть рабочего времени сотрудники ходят в коридор к установленному там общему сетевому принтеру и потом ищут свои документы по другим отделам (куда их случайно утащили из общей стопки).

В любом случае, данные мы получаем ценные. Из них сразу становится видно, куда уходят годы нашей жизни.

«Темпографическое картирование» (опрос)

Сразу после наблюдательной акции проводим с аналогичной целью опрос. Предлагаем сотрудникам высказаться по поводу того, на что они тратят большую часть своего времени. Высказывания сводим в таблицу, таблицу соотносим с данными наблюдения.

Внесение предложений по улучшению (опрос)

Еще одно демократическое мероприятие. Предлагаем сотрудникам высказаться на тему «Что вам мешает в работе отдела и что можно улучшить?» Результаты совсем не обязательно будут поражать глубиной анализа (кого-то напрягает лишь отсутствие мыла в туалете), но, в любом случае, прислушаться к мнению «народа» стоит.

Поиск возможностей консолидации однотипных функций

Аналитический этап можно считать законченным, и теперь мы приступаем непосредственно к улучшениям. Первым из них будет «Поиск возможностей консолидации однотипных функций». Смысл этого мероприятия в том, что однотипные функции, отнимающие время у различных сотрудников, поручаются отдельному работнику. Примеров таких решений масса. Это и автоответчик, либо секретарь, рассказывающий дорогу до офиса, на которого переключают абонента в конце разговора. Это и оператор ПК, который в бухгалтерии занимается вводом первичных документов, избавляя от этой рутины более квалифицированных специалистов. Это и «телемаркетологи» - обзвонщики в отделах продаж, и ресечеры в кадровых агентствах. И много каких вариантов еще.

Консолидация функций дает возможность экономить время дорогих специалистов и повышать общую производительность труда отдела.

Поиск возможностей автоматизации

Автоматизация - конек современного бизнеса. Действительно, в бизнес-процессе типичной организации есть масса «узлов», подлежащих переводу в цифровой формат. Соответственно, эти узлы нужно выявить и придумать, как бы поставить автоматизацию на службу человеку. Внедрение авоматизации в отделе может повысить производительность труда до 100%, за счет избавления сотрудников от рутинной работы и сокращения времени на коммуникации и поиск требуемых документов.

При поисках возможностей автоматизации стоит ориентироваться на общие потребности компании. Если в планах компании стоит приобретение единой системы управления бизнес-процессами, то возможно, проблемы отдела будут ею решены. Если внедрения общей CRM не планируется, - возможно стоит приобрести или создать какое-то типовое решение уровня отдела. И, в любом случае, остается возможность автоматизации отдельных функций за счет «самописных» программ, без замаха на «100% цифровое управление отделом».

Поиск возможностей обучения

Данный пункт мы ставим последним, несмотря на то, что во многих отделах персонала «Обучение» идет в первых строчках приоритетов. Однако, обучение обучению рознь. А, поскольку в нашем случае обучение не самоцель, а средство усовершенствования, отметим следующие моменты:

1. Оптимизация работы в результате обучения персонала не всегда возможна, поскольку есть большое количество неучитываемых заранее факторов. К ним относятся - низкая мотивация сотрудников, различная способность к обучению у разных сотрудников, недостаточная квалификация тренера, недостаточная адаптация обучающего курса к требованиям компании и пр.

2. Люди, к сожалению, не очень стойкий материал. Поэтому вложения в обучения оправданы лишь при том условии, что обучаемый сотрудник проработает в компании достаточный срок для «возврата» вложенных в него средств. Однако, так бывает далеко не всегда.

Тем не менее, если исследование выявило потребность в обучении, то обучение должно состояться. Главное условие, которое необходимо соблюсти в данном случае - отслеживание результативности обучения, того, насколько реально изменилась эффективность работы подразделения.

Экономическая оценка перспективности оптимизации

Итак, после того, как варианты оптимизации подобраны, мы подходим к самому неприятному моменту. А именно - необходимо оценить затраты на проведение этих мероприятий и сравнить их с прогнозируемым экономическим эффектом. Почему этот этап мы называем самым неприятным? Да потому, что именно тут может выясниться несопостовамый масштаб затрат и приобретаемых выгод. В том смысле, что затраты большие, а выгоды - увы. Но, тем не менее, именно этот этап является определяющим, каким именно преобразованиям стоит дать «путевку в жизнь». И, как бы это ни было горько, стоит безжалостно отказываться от «улучшений ради улучшений» - преобразований, не окупающих себя. Потому как в долгосрочной перспективе такие «нововведения» приведут лишь к разочарованиям.

И на этом, собственно, все. Почти все. Потому как после внедрения выбранных решений нужно будет еще оценить их эффективность. Но это уже возврат в самое начало нашего рассказа - «Оценка эффективности подразделения».

Успешных Вам оптимизаций!

РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ПРИБЫЛИ ОАО «Л-МАРКЕТ»

Повышение результатов деятельности предприятия за счет реализации финансовой стратегии и стратегии операционной (производственной) деятельности

Проведенные исследования показали, что можно увеличить прибыль за счет расширения рынков сбыта, что возможно благодаря увеличению объемов, развитию службы маркетинга и улучшения качества.

Таким образом, изменение номенклатуры и ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг является одним из важных факторов, влияющих на уровень затрат на производство. При различной рентабельности отдельных изделий и услуг (по отношению к себестоимости) сдвиги в составе продукции, связанные с совершенствованием ее структуры и повышением эффективности производства, могут приводить как к уменьшению, так и к увеличению затрат на производство и оказание услуг.

Как известно, увеличение выпуска снижает издержки на единицу продукции, а следовательно, снижается себестоимость, что в конечном итоге ведет к увеличению прибыли от реализации продукции (эффект масштаба).

Кроме этого, дополнительное производство рентабельной продукции уже само по себе дает дополнительную прибыль.

Таким образом, при увеличении выпуска и, соответственно, реализации рентабельной продукции увеличивается прибыль в расчете на единицу продукции, а также увеличивается количество реализуемой продукции, каждая дополнительная единица которой увеличивает общую сумму прибыли. Вследствие этого, увеличение выпускаемой рентабельной продукции при условии ее реализации дает значительный прирост объема прибыли. Однако всегда следует помнить, что объемы продаж всегда ограничены платежеспособным спросом.

В то время как многие бывшие крупнейшие издательства резко сократили выпуск печатной продукции и понесли значительные кадровые потери, появилось множество различных коммерческих негосударственных издательств и рекламно-издательских агентств, которые сумели «вписаться» в новые, рыночные условия, кардинально изменили издательский процесс, систему распространения продукции и заняли доминирующее положение на Полиграфическом рынке.

Новые тенденции, связанные, прежде всего, с децентрализацией выпуска печатной продукции, уменьшением средней тиражности, ростом номенклатуры выпуска и проблемами распространения и сбыта, породили необходимость структурной перестройки полиграфической промышленности в части создания более мелких, главным образом, частных производств, которые могут выдерживать новые условия конкуренции по качеству продукции, номенклатуре услуг и срокам изготовления.

Требования рынка кардинально меняют структуру полиграфических услуг. На рисунке 3.1 показано, как приблизительно выглядит структура полиграфических услуг в Западной Европе.

Рис. 3.1.

В Москве и Московской области, до начала рыночных преобразований (1990г.) структура полиграфических услуг выглядела следующим образом (рис. 3.2).

Начиная с середины 90-х годов прошлого столетия на рынок полиграфических услуг России пришло значительное число компаний с численностью от 20 до 200 человек работающего персонала, оснащенные в основном новой полиграфической техникой и достаточно современной на том этапе технологией, которые заняли свободную нишу этикеточной и упаковочной продукции.

Рис. 3.2.

Это позволило вытеснить с рынка печати этикетки, упаковки предприятий Министерства сельского хозяйства, ведомственные комбинаты, областные и укрупненные типографии, которые выпускали этот вид продукции и не смогли конкурировать с новыми компаниями по причине устаревшей техники и технологии. За последние 10 лет наблюдается стабильный рост объемов рынка упаковки на 3-4% ежегодно. В результате структура производства полиграфической продукции в Москве и Московской области приобрела вид, приближенный к европейской и выглядит приблизительно так (рис.3.2).

Представленная на рис. 3.2 структура приблизительна, потому что не ведется учет выпуска книг, брошюр, журналов и газет в печатных листах-оттисках, а ведется учет в количестве экземпляров, что не дает возможности точно учесть объемы выпуска продукции. В связи с этим, представленные на рис. 3.3 данные получены методом экспертных оценок. Как видно из рис. 3.3 доля производства газет, книг и журналов уменьшилась и уступила место этикетке и упаковке.

ОАО «Л-Маркет» обладает всеми перечисленными параметрами, в связи с чем имеет все основания для наращивания объемов производства в перспективе.

Рис. 3.3.

Маркетинговый анализ вариантов развития ОАО «Л-Маркет» показал, что наиболее подходящей стратегией развития организации будет стратегия концентрированного роста.

Результаты анализа прибыли и рентабельности за отчетный период (год) используются для определения направлений поиска резервов ее роста на последующий период. Основными источниками роста прибыли является увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение цен за счет повышения качества товарной продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта и т.д.

При этом одним из важнейших показателей, характеризующих работу промышленных предприятий, является себестоимость продукции (услуг). Себестоимость - это денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых для осуществления предприятием производственной и коммерческой деятельности, связанной с выпуском продукции и оказанием услуг.

Роль себестоимости в экономике предприятия трудно переоценить. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятия, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние хозяйственного субъекта. Являясь важным показателем финансовой деятельности, она отражает изменения производительности труда и эффективности использования ресурсов предприятия.

Особую важность имеет то, что себестоимость является тем показателем, по которому можно судить об эффективности функционирования производства, о конкурентоспособности предприятия. Снизить себестоимость продукции позволит грамотное управление затратами. По мнению специалистов, управление затратами на предприятии включает:

Знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

Знание закономерностей поведения разных видов затрат;

Прогноз того, где, когда и в каких объемах необходимы дополнительные ресурсы;

Умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов предприятия;

Систематическое выявление и использование резервов снижения затрат и себестоимости в целом;

Организацию системы управления производством, ориентированной на постоянные контроль затрат и поиск резервов их эффективного снижения;

Сосредоточение на предупреждении затрат, а не на их учет;

Вовлечение в систему управления затратами всех видов затрат.

Управление затратами должно включать следующие процедуры: планирование, учет затрат, анализ учетной информации, принятие решений на основе результатов анализа и осуществление необходимых воздействий на затраты с целью их оптимизации.

Суммарные же затраты вычисляются по следующей формуле:

И0= Иоз + Ир + Итр + Изскл + Ипп, (3.1)

где Иоз - издержки размещения и обработки заказа;

Ир - цена материально-технических ресурсов;

Итр - транспортные издержки;

Иэскл - заготовительно-складские издержки;

Ипп - издержки отслеживания материальных ресурсов в пути.

В свою очередь, транспортные издержки при применении складской формы снабжения вычисляются по формуле:

Итр = Из + Ид, (3.2)

где Из - издержки по завозу ресурсов на склад фирмы;

Ид - издержки по доставки ресурсов на объекты.

Возможность достижения различных значений издержек обращения при разных формах организаций МТО в полиграфической фирме ставит задачу технико-экономического анализа вариантов и выбора рационального, при котором общие издержки МТО (сумма всех видов издержек) будет минимальной, что можно выразить следующей формулой:

Ио = ? Иi min (3.3)

где, i = 1, 2, 3…n - виды издержек.

В этой связи наиболее существенными факторами, влияющими на затраты, являются объем приобретаемых материально-технических ресурсов, увеличение которого создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок на цену материально-технических ресурсов.

Поэтому для решения проблемы снижения издержек производства и реализации продукции на ОАО «Л-Маркет» должна быть разработана общая программа, которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств. Эта программа должна носить комплексный характер, т.е. должна учитывать все факторы, которые влияют на снижение издержек производства и реализацию продукции.

В общем плане в ней должны быть отражены следующие моменты:

1) комплекс мероприятий по более рациональному использованию материальных ресурсов (внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющей более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенствование нормативной базы предприятия; внедрение и использование более прогрессивных материалов; комплексное использование сырья и материалов; использование отходов производства; улучшение качества продукции и снижение процента брака и др.).

2) мероприятия, связанные с улучшением использования основных фондов (освобождение предприятия от излишних машин и оборудования; сдача имущества предприятия в аренду; улучшение качества обслуживания и ремонта основных средств; обеспечение большей загрузки машин и оборудования; повышение уровня квалификация персонала, обслуживающего машины и оборудование; применение ускоренной амортизации; внедрение более прогрессивных машин и оборудования и др.).

3) мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы (определение и поддержание Оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению со средней заработной платой; применение прогрессивных систем и форм оплаты труда; совершенствование нормативной базы; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.).

Кроме того, комплексная программа по снижению издержек производства должна иметь четкий механизм ее реализации.

Следует также подчеркнуть, что планирование и реализация только отдельных мероприятий по снижению издержек производства хотя и дают определенный эффект, но не решают проблемы в целом.

В настоящее время при анализе фактической себестоимости выпускаемой продукции, выявлении резервов и экономического эффекта от ее снижения используется расчет по экономическим факторам. Экономические факторы наиболее полно охватывают все элементы процесса производства: средства, предметы труда и сам труд. Они отражают основные направления работы коллективов предприятий по снижению себестоимости: повышение производительности труда, внедрение передовой техники и технологии, лучшее использование оборудования, удешевление заготовки и лучшее использование предметов труда, сокращение административно-управленческих и других накладных расходов, сокращение брака и ликвидация непроизводительных расходов и потерь.

Основой же разработки плана по себестоимости товарной продукции являются плановые калькуляции. При составлении калькуляций в издательстве руководствуются законом о ценообразовании и указаниями вышестоящих организаций. Так, для печати изданий в 2010 году детской, учебной литературы и Госзаказов, уровень рентабельности не превышал 10%. На многие виды услуг в издательстве разработаны и действуют прейскуранты, на такие, как изготовление штампов, вывод диапозитивов, изготовление пробы, печать газет, визиток и другие. Прейскуранты пересматриваются по мере изменения трудозатрат и цен на материалы.

По экспертным оценкам реализация программы по снижению издержек производства позволит снизить материалоемкость выпускаемой продукции на 4,0% и энергоемкость на 8,1% по сравнению с 2010 годом. Снижение материалоемкости выпускаемой продукции можно будет достичь за счет пересмотра норм расходования материалов в сторону уменьшения (краска для печати на листовых машинах, цветная краска для печати газетной продукции, расходные материалы по переплетным процессам и др.), внедрения новой технологии по изготовлению офсетных печатных форм. Следует также переработать и усовершенствовать нормы технических отходов газетной и офсетной бумаги для новой рулонной газетной машины «Тенсор».

Показатель снижения уровня энергоемкости произведенной продукции составит 29,8% против 8,5 процентов, достигнутых в текущем году.

3.1. Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал

Проведенный анализ показал, что затраты на персонал достаточно эффективны. Однако, определим основные направления по оптимизации затрат на персонал.

В течение 2008 года руководством ООО «Борец» планируется вывод основной части производства за пределы столицы в дочерние региональные компании. При этом управляющий аппарат останется в Москве, и будет контролировать деятельность холдинга.

В сложившейся ситуации, прежде всего, хотелось бы увеличить затраты на обучение и повышение квалификации управленческого аппарата, экономистов и логистов по темам «Реструктуризация компании или построение эффективной организационной структуры», «Оптимизация финансовых потоков в холдинге» и «Логистика». Я считаю, это поможет избежать многих проблем и поможет ответить на многие важные вопросы. Например: « Как рационально организовать холдинговую структуру в целях комплексной оптимизации налогообложения? Каким образом распределить налоговую нагрузку между структурами, входящими в холдинг? Можно ли с минимальными налоговыми потерями передать от одной организации к другой: расходы, имущество или денежные средства?»

Не менее важным считаю внедрение услуг аутплейсмента, т.к. с основной массой персонала придется расстаться. Аутплейсмент - система мер по оказанию услуг по содействию в трудоустройстве высвобождаемых работников компании. Если компания в период временных трудностей заботится об увольняемых сотрудниках, это не остается незамеченным и позволяет в будущем привлекать лучших специалистов. Иначе, компания одновременно сохраняет добрые отношения с бывшими сотрудниками и сохраняет репутацию социально ответственной организации.

Консультант по аутплейсменту предоставляет консультационное сопровождение сокращенным сотрудникам в процессе поиска работы. Для многих «разбор полетов» в процессе поиска работы необходим. Обсуждение и анализ свежего опыта контактов с потенциальными работодателями корректирует ожидания соискателя и его дальнейшие планы. Отрабатывается техника самопрезентации. Осуществляется дополнительная психологическая поддержка. Кураж, боевой дух значительно повышают шансы на успех. Более того, консультант по аутплейсменту не только окажет поддержку при поиске работы, но и поможет на ней хорошо адаптироваться, и, как минимум пройти испытательный срок.

Таким образом, Консультанты по аутплейсменту оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание сотрудника с компанией, помогая ему найти работу и сохраняя репутацию и коммерческие тайны компании-заказчика.

Использование процедур аутплейсмента позволит компании снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним), уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам, сохранить положительный имидж компании и в то же время остаться в приемлемых отношениях с работниками, попадающими под сокращение.

Анализ динамики эффективности использования оборотных средств предприятия

Анализ затрат на ОАО "Лукойл" и пути их снижения

Для начала представим SWOT-анализ предприятия "Лукойл": Таблица 2.2.1 Сильные стороны Слабые стороны - Высокая степень вертикальной интеграции бизнеса. - Высокие стандарты корпоративного управления и высокая репутация...

Анализ рентабельности ООО "Изюмовское" Щербакульского района Омской области и пути её повышения

Прибыль и рентабельность относятся к наиболее важным и обобщающим показателям, с помощью которых оценивается эффективность общественного производства. Их величина зависит от производственной, сбытовой...

Анализ структуры затрат на персонал и их оценка

Анализ структуры и динамики потребительской корзины в регионе

В Конституции Российской Федерации Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 (в ред. Федерального конституционного закона от 21.07.2007 №5-ФКЗ) // Российская газета, №237, 25.12.1993. п. 1 ст. 7 сформулировано положение, гласящее...

Анализ экономики Липецка как моногорода

Анализ экономического роста при плановой и рыночной системах

Для совершенствования финансово-хозяйственной деятельности ООО "Посейдон" необходимо, в первую очередь, увеличить оборачиваемость дебиторской задолженности...

Влияние бюджетного дефицита на качество жизни населения на примере муниципального образования Пушкинского района

Основой экономики Пушкинского района являются на сегодня 13 крупных и средних промышленных предприятий, образующих многоотраслевой промышленный комплекс: целлюлозно-бумажной, металлургической, химической, деревообрабатывающей...

Доходность предприятия и пути ее повышения на примере ООО "Уралхимсервис"

Обоснование затрат на текущий ремонт и техническое обслуживание электрических сетей

Механизм хозяйствования предприятия в целом определяется степенью управляемости затратами. Система управления затратами состоит из взаимосвязанных между собой процессов прогнозирования, планирования, нормирования затрат...

Организация плановой работы на предприятии

Кафе "Версаль" длительное время оказывает услуги в сфере общественного питания. Для того чтобы кафе "Версаль" не только продолжало существовать на рынке услуг в области общественного питания, но и развивалась во всех направлениях...

Пути оптимизации затрат на персонал

Пути увеличения прибыли на предприятии

ОАО "М. Видео" проводит регулярные исследования в области маркетинга и менеджмента своей организации. На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности организации...

Разновидности хозяйственного риска на КУП "Минская овощная фабрика"

Проблема рисков в АПК имеет многогранный характер. Она относится не только к проведению государственной федеральной или региональной аграрной политики, к принятию управленческих решений непосредственно на производстве...

Финансовая политика государства в сфере поддержки малого бизнеса

Малое предпринимательство как сфера экономической деятельности способно в силу максимальной адаптивности...

Введение

Глава 1. Характеристика организации

1.1 Название фирмы и его обоснование

1.2 Характер собственности организации

1.3 Вид хозяйственной деятельности ЗАО МЗ «Балаковский»

1.4 Ассортимент выпускаемых товаров

1.5 Продолжитетьность работы предприятия на рынке

1.6 Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты

1.7 Численность работников и структура организации

Глава 2. Функции управления

Глава 3. Планирование

3.1 Миссия организации и стратегическое видение

3.2 Цепи организации

3.3 SWОТ-анализ

3.3.1 Оценка и анализ внешней среды

3.3.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

3.3.3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

3.3.4 Реализация стратегического плана и его оценка

Глава 4. Организация взаимодействия и полномочия

4.1 Построение структуры организации

4.2 Делегирование полномочий

4.3 Мотивация

4.4 Контроль

Глава 5. Инновационные технологии в молочной промышленности: предложения для внедрения

5.1 Проведение фундаментальных и прикладных исследований

5.2 Инновационные процессы при производстве и переработке молока

5.3 Проблемы внедрения инноваций в процесс производства и переработки молока

Заключение

Библиография

Введение

Актуальность темы исследования: за прошедшие годы экономических преобразований в России созданы определенные предпосылки для становления и развития малого и среднего предпринимательства. По крайней мере, в настоящее время стало очевидным, что малое и среднее предпринимательство, оперативно реагируя на изменения конъюнктуры рынка, придает рыночной экономике необходимую гибкость. Малый и средний бизнес мобилизует значительные финансовые и производственные ресурсы населения, которые в его отсутствие не могли бы быть использованы.

Необходимо отметить, что в значительной степени современные экономические трудности в развитии малого и среднего предпринимательства обусловлены несовершенством системы управления производством и инновационной деятельностью на малых и средних предприятиях. Бизнес - планирование позволит заглянуть в будущее предприятия, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами.

Инновационные процессы являются стратегическим фактором экономической стабильности функционирования отрасли, в то же время эффективное производство позволяет осуществлять внедрение прогрессивных технологий и оборудования, обеспечивая его инновационную составляющую. Как показала практика, экономическая эффективность производства и инновационная активность организации находятся в прямой взаимосвязи. Без обновления и модернизации технологических систем предприятия не имеют возможности производить продукцию, отвечающую высоким требованиям качества, а значит - обеспечить конкурентоспособность и товара и предприятия. Как следствие товаропроизводитель, применяющий устаревшие технологии не способен выиграть в конкурентной борьбе как с отечественными, так и с зарубежными компаниями - новаторами. Инновационные процессы являются эффективным инструментом для решения производственных, экономических и социальных проблем аграрной сферы экономики страны. В то же время именно эффективность является существенной предпосылкой для активизации инновационных процессов в отрасли.

Многие отечественные ученые, в новых экономических условиях, посвятили свои научные исследования проблемам повышения молочной продуктивности и качества молока. В их числе такие ученые как И.М. Дунин; С.А. Данкверт и др.; Г.В. Родионов, Н.И. Стрекозов, Л.К. Эрнст, Г.М. Туликов (1986-2010); Н.И. Морозова, Е.А. Горюнов, А.С. Шувариков (2004), Ф.А. Мусаев и другие.

Объект исследования курсового проекта - ЗАО Молочный завод «Балаковский».

Предмет исследования - проект внедрения инноваций в производственный цикл предприятия с использованием средств инициатора проекта, с привлечением средств сторонних инвесторов.

Цель данного курсового проекта - разработка инновационных предложений по оптимизации деятельности на примере ЗАО Молочный завод «Балаковский».

Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:

Исследовать предприятие: определить характер собственности, вид хозяйственной деятельности, ассортимент продукции, структуру организации,

Рассмотреть функции управления предприятия,

Исследовать особенности планирования предприятия,

Изучить организацию взаимодействия и полномочий предприятия,

Дать оценку инновационным технологиям в молочной промышленности на современном этапе.

В данном курсовом проекте в качестве методов исследования используются методы анализа, дедуктивно-аналитические методы исследования, метод обобщений.

Проект имеет логическую структуру и содержит введение, пять глав, 17 разделов, заключение, библиография из девятнадцати источников, одного приложения.

Глава 1. Характеристика организации

1.1 Название фирмы и его обоснование

ЗАО Молочный завод «Балаковский» создано в 2002 году на базе существующего перерабатывающего предприятия «Молоко Поволжья», существующего с 1998 года.

ЗАО зарегистрировано по адресу Саратовская обл., Балаково г., Саратовское шоссе, 22 дом.

Название предприятия отражает его месторасположение и вид производимой продукции - производство и реализация оптом молочных продуктов: сливочного масла, творога, маргарина, йогурта, молока, кефира, сметаны, сыра.

1.2 Характер собственности организации

Молочный завод «Балаковский» является коммерческой организацией, существующей в виде закрытого акционерного общества.

Под акционерным обществом понимается общество, уставной капитал которого разделен на определенное число акций, и участники которого не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью ОАО, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерные общества могут быть открытыми и закрытыми , что отражается в его уставе и фирменном наименовании. Различия между ними заключаются в следующем.

Акционеры открытого общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров этого общества. Такое общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу в соответствии с законодательством РФ.

Основными характеристиками открытого общества являются масштабы объединенного капитала и большое количество владельцев. Основная идея, которая обычно преследуется при создании такой формы частного предприятия, заключается в привлечении и концентрации больших денежных средств (капитала) физических и юридических лиц с целью их использования для получения прибыли.

Общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц, признается закрытым обществом . Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения другому лицу. Уставом общества может быть предусмотрено преимущественное право общества на приобретение акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.

1.3 Вид хозяйственной деятельности ЗАО МЗ «Балаковский»

Молочный завод «Балаковский» занимается выпуском молочной продукции.

Сейчас основным направлением деятельности Молочный завод «Балаковский» являются:

Производство молока;

Производство кисломолочной продукции;

Производство творога, йогурта, сметаны, сливок;

Производство сыра; масла сливочного;

Исследование рынка и сбыт продукции.

1.4 Ассортимент выпускаемых товаров

Молочный комплекс предназначен для переработки молока и выпуска цельномолочной продукции. Молочный комплекс выполняет следующие функции:

прием, сепарирование, охлаждение и пастеризация сырого молока;

выпуск питьевого молока 2,5 % жирности в полиэтиленовых пакетах емкостью 0,5 литров и 1 литр;

производство сыра «Балаковский» 45 % жирности;

сливочного масла сбоечного 72 % жирности;

сливок 6 %, 8 %, 20 %, 35 % жирности;

сметаны 20 % и 30 % жирности;

творог обезжиренный 1 %, 5 % жирности.

Проектная мощность предприятия - 15 тонн перерабатываемого молока в сутки с базисной жирностью 3,6 %. Штатная численность персонажей 50 человек при максимальной загрузке предприятия сырьем.

Таблица 1 Ассортимент продукции ЗАО Молочный завод «Балаковский»

Вид масла	Массовая доля, % жира, в том числе растительного	Энергетическая ценность, кДж/100г продукта воды
Вологодское
Традиционного состава сладко сливочное и кислосливочное:
Несоленое
Любительское:
Сладкосливочное:
Несоленое
Кислосливочное:
Несоленое
Крестьянское:
Сладкосливочное:
Несоленое
Кислосливочное несоленое
Российское сладкосливочное и кислосливочное
Бутербродное сладкосливочное и кислосливочное
«Эдельвейс»
С наполнителями (вкусовыми, растительными маслом)
Славянское:
Несоленое

*Массовая доля жира

1.5 Продолжительность работы предприятия на рынке

Молочный завод «Балаковский» создано в 2002 году на базе существующего перерабатывающего предприятия «Молоко Поволжья», существующего с 1998 года.

ЗАО Молочный завод «Балаковский» - предприятие с богатыми традициями. Оно организовано в 1934 году и уже более семидесяти лет производит для населения высококачественные, натуральные молочные продукты.

На заводе выпускается около 80 наименований продукции, производственные мощности позволяют перерабатывать в сутки более 55 тонн сырого молока. Предприятие оснащено современным оборудованием по фасовке продукции в упаковки типа «поли пак», «пюр пак», «флоу пак», пластиковые стаканчики и ванночки, в ваккумную барьерную пленку. Предприятие специализируется на производстве широкого ассортимента молочной продукции.

1.6 Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты

Фирмами-контрагентами являются:

ЗАО «Уфамолзавод»,

«Нефтекамский гормолзавод».

Основными конкурентами Молочный завод «Балаковский» являются:

ОАО «Саратовский молочный комбинат»

ОАО «Вольскмолоко»

ОАО Энгельсский молочный комбинат,

ООО Татищевский молочный завод,

ООО «Совмол»,

ООО «Пугачевский молочный продукт» и др.

1.7 Численность работников и структура организации

В настоящий момент численность всего персонала составляет более 130 человек, в том числе 20 человек - управленческий персонал.

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное, при данных условиях, достижение цели организации.

Структура организации Молочный завод «Балаковский» является линейно-функциональной.

Главными достоинствами такой структуры является:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

Поддержание постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

К недостаткам можно отнести следующее:

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

Появление тенденций чрезмерной централизации;

Длительность процедур принятия решений;

Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

планирование инновационный управление

Глава 2. Функции управления

В современных теориях менеджмента и связанных с ним дисциплин, превалируют несколько подходов, которые тесно взаимосвязаны друг с другом и образуют единую практику и теоретическую основу. Общим для них является понимание того факта, что все процессы, происходящие в организации и вне ее, тесно взаимосвязаны друг с другом. Следовательно, если в классических школах управление понималось и осуществлялось в виде воздействия на внутренние факторы организации (например, снижение издержек), то в настоящее время на первый план выходят проблемы гибкости и адаптации к изменениям внешней среды.

Итак, современный менеджмент опирается на несколько общих мировоззренческих и методологических подходов. Наиболее часто применяемыми являются процессный, системный и ситуационные подходы. Кратко рассмотрим их:

Системный подход - руководители должен рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого лучшего способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является методом, который более всего соответствует данной ситуации.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих мыслей.

Это концепция, означающий крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это, не какое - то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции считал, что существуют пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Многие авторы дополняли эти функции.

В современном же менеджменте выделят четыре функции управления наиболее применяемые во всех организациях - это планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Функции управления Молочный завод «Балаковский» мы рассмотрим именно на процессном подходе.

Глава 3. Планирование

Планирование - определение направления и способа деятельности для достижения необходимого результата в конкретной ситуации. Планированию предшествует прогнозирование - анализ спектра возможных вариантов развития на основе выявления основных тенденций.

В планирование различают два основных этапа: стратегическое планирование и реализацию стратегии.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке мер, направленных на достижение организацией своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принятию управленческих решений.

В рамках стратегического планирования имеется четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение (осознание менеджерами организационных стратегий).

Применяются следующие виды планирования:

Стратегическое, при котором план, как правило, составляется на 5-15 лет и формулируются главные цели и задачи предприятия на перспективу.

Долговременное - составная часть стратегического планирования, планы разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия.

Текущее планирование - планы составляются на текущий финансовый год и представляет собой этап реализации стратегии предприятия; в нем указываются все направления деятельности предприятия и работа всех подразделений.

Оперативно - производственное планирование - детальные планы, направленные на решение конкретных вопросов деятельности предприятия.

Инвестиционные проекты - планы капитальных вложений, направляемых на создание производственных мощностей. Имеют долговременный характер.

Бизнес - планирование - план создания нового предприятия, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Технологическое планирование - разработка норм по расходованию сырья, материалов, норм на отходы, составление рецептур и пр. направлено на снижение брака, потерь.

Социальное планирование рассматривает вопросы социально- квалификационной структуры работающих, повышение их квалификации, улучшений условий труда, быта и пр.

3.1 Миссия организации и стратегическое видение

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией намеревается быть.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от подобных.

Миссия Молочный завод «Балаковский»: «Молоко - основа жизни на земле. Мы объединились для того, чтобы молоко, вобравшее в себя свежесть бескрайних лугов и золотое сияние солнца, приносило здоровье и настроение праздника в каждый дом. Мы уважаем право выбора покупателя и стремимся стать для него лучшим и любимым».

Стратегическое видение Молочный завод «Балаковский» представляется охватом рыночного сегмента в объеме не менее 5% от существующей в регионах емкости рынка

3.2 Цели организации

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

Доходы организации;

Работа с клиентами;

Работа с сотрудниками;

Оказание помощи обществу.

Рассмотрим цели организации Молочный завод «Балаковский» в аспекте долгосрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно и качественно измерены, рассмотрим цели фирмы в сфере её доходов и работы с клиентами.

В сфере доходов.

Прибыльность

Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 15 % к 2016г.

Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от продажи к 2015 г.

Снижение издержек на 5% к 2015 г.

Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 10 % к 2017.

Производительность (эффективность)

Долгосрочная цель: Увеличение продаж на 25 % к 2019г.

Краткосрочные цели: Повышение квалификации рабочих и служащих

Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации

Краткосрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности организации

Увеличение капитала организации на 10% к 2016 г.

Работа с клиентами

Долгосрочные цели: Привлечение клиентов на 20% к 2015 году

Краткосрочные цели: ремонт цехов, повышение квалификации рабочих и служащих.

Таким образом, предприятие Молочный завод «Балаковский» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

3.3 SWОТ-анализ

Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию. Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды.

Внутренняя среда - представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и её возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Внешняя среда - представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими как факторы социального и культурного характера, демографического, экономического, природного, технического и политического.

Фирма, её поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна оперативно реагировать.

3.3.1 Оценка и анализ внешней среды

Проанализируем внешнюю среду, в которой действует Молочный завод «Балаковский».

Таблица 2 Анализ внешней среды фирмы

Группа факторов
		Способств. достижению целей	Препятств. достижению целей
1 Экономические факторы	1. Нормы налогообложения. 2. Таможенные пошлины. 3. Курс валюты. 4. Темпы инфляции. 5. Уровень безработицы.
2.Рыночные факторы	1. Уровень конкуренции. 2. Демографические условия. 3. Уровень доходов населения.
3.Технологические факторы	1. Совершенствование средств связи. 2. Совершенствование средств доставки товаров. 3. Совершенствование сбыта продукции.
4. Социальные факторы.	1. Установки, жизненные ценности и традиции. 2. Уровень образования рабочей силы.

Проанализируем влияние каждого из внешних факторов на деятельность Молочный завод «Балаковский»

Экономические факторы.

Налоги (+ -)

Налоговый кодекс РФ в значительной степени упорядочил процесс осуществления налогового контроля и расширил круг правовых способов защиты правовых защиты прав и интересов налогоплательщиков.

Данный документ содержит множество положительных моментов, которые могут быть использованы предприятием для своей защиты при уменьшении налогов, например, право на получение разъяснений от налоговых органов, принцип «все сомнения в пользу налогоплательщика», запрет на проведение повторных налоговых проверок и др. Но все же существует большое количество налогов, которые предприятие вынуждено выплачивать государству.

Таможенные пошлины (-)

Увеличение таможенных пошлин может создать для предприятия трудности в удержании и расширении своих позиций на рынке, т. к. некоторые виды сырья предприятие получает от иностранных поставщиков и экспортирует свою продукцию за рубеж.

Курс валюты (-)

Сложная нестабильная обстановка в нашей стране, вылившаяся в финансовый кризис, привела к резкому скачку курса доллара. Это вызвало резкое подорожание сырья, ввозимого из-за границы. В связи с тем, что курс доллара постоянно изменяется, предприятие принял решение заключать договора с контрагентами только в рублевом эквиваленте.

Темпы инфляции (-)

Высокая инфляция отрицательно влияет на весь производственный процесс и является дестабилизирующим фактором развития производства и устойчивости его финансового положения. Финансовое планирование расходов усложняется неопределенностью будущих цен, а необходимая замена оборудования в цехах - возрастающими издержками.

Уровень инфляции в 2011году составил порядка 12-16 %. Соответственно ЗАО «Аллат »не удалось избежать повышения цен на продукцию. Чтобы не потерять выгодных партнеров, руководство стремится к снижению себестоимости и отпуск продукции производится по ценам на день ее отгрузки.

Уровень безработицы (+ -).

Уровень безработицы может оказаться для предприятия как положительно, так и отрицательно влияющим фактором. Наличие безработицы, в определенной степени, выгодно предприятию из- за легкости приобретения необходимой рабочей силы по низкой цене предложения, но одновременно, этот фактор имеет и негативные последствия: чем выше безработица, тем ниже спрос.

Рыночные факторы.

Уровень конкуренции (+ -).

Руководство предприятия четко понимает, что предприятие должно удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты. В связи с этим предприятие стремится к выпуску высококачественной, эксклюзивной продукции, постоянно участвует в выставках, рекламирует свою продукцию, применяет различные виды упаковок и пр. Важным конкурентным преимуществом предприятия является территориальная приближенность к поставщикам, что позволяет экономить на доставке. Высокое качество товаров дают конкурентные преимущества перед другими производителями на рынках РБ, Оренбургской, Челябинской областей.

Демографические условия (+ -).

По данным статистики значительная часть населения находится в предпенсионном возрасте и не всегда подходит для работы на предприятии, кроме того, в последние годы из- за нестабильной экономической обстановки в стране снижалась рождаемость. Многие предприятия и заводы находятся на грани банкротства, особенно это актуально для небольших городов, в связи с чем молодое трудоспособное население уезжает в более перспективные города. Сейчас на предприятии преобладают работники со стажем работы от 14 до 19 лет, их доля 26 %. Эти работники с большим опытом работы, что сказывается на их производительности и качестве работы, но в дальнейшем у предприятия могут возникнуть затруднения в обеспечении квалифицированными работниками.

Уровень доходов населения (+ -).

Двояко влияющий фактор. Высокий уровень доходов, естественно, повышает покупательский спрос, но с повышением доходов существует угроза высокой инфляции, что повлечет за собой повышение цены и снижение сбыта.

Технологические факторы

Совершенствование средств связи (+)

Технологические нововведения влияют на эффективность работы предприятия. Молочный завод «Балаковский» перешло на новый вид работы с клиентами по системе «Банк-Клиент». Система «Банк-Клиент» представляет собой программу, позволяющую проводить операции с денежными средствами на собственном банковском счете с помощью модемной связи, не выходя из офиса. Операционисту банка не нужно вручную вводить реквизиты платежных поручений, поэтому операционный день для пользователей системы длится дольше в среднем на 2 часа. Кроме того, бухгалтеру не нужно ежедневно ездить в банк, поскольку платежные поручения и выписки вполне можно забирать несколько раз в месяц по мере необходимости.

Совершенствование средств доставки товаров(+)

На предприятии возможна отгрузка продукции автомобильным транспортом и по железной дороге. Также предприятие заключило договор на пользование вагонами. Кроме того, решается вопрос о пополнении автопарка предприятия новыми грузовыми автомобилями для своевременной доставки продукции на склады и в магазины.

Совершенствование сбыта продукции (+).

Разработана маркетинговая политика на предприятии на основе анализа потребительских свойств продукции и прогнозирования потребительского спроса и конъюнктуры рынка. Проводятся исследования основных факторов, формирующих систему потребительского спроса на продукцию комбината, проводятся исследования соотношения спроса и предложения на аналогичные товары.

Социальные факторы

Установки, жизненные ценности и традиции(+ -)

Установки, жизненные ценности и традиции влияют на организацию. Установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные патерналистские отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Они не склонны считать какую то ни было организацию тем местом, где они намерены провести всю свою трудовую жизнь. Многие работники на предприятии нарабатывают опыт и стаж, чтобы в дальнейшем было легче устроиться на другое более перспективное предприятие.

Уровень образования рабочей силы (+)

Уровень образования имеет большое значение на любом предприятии. Вопросам подготовки и переподготовки специалистов-менеджеров уделяется серьезное внимание. Для повышения квалификации был создан учебно-курсовой комбинат. При устройстве на работу все рабочие в обязательном порядке проходят бесплатное обучение, после которого выдается аттестат. Также на предприятии ежегодно проводится аттестация всех руководящих лиц и ИТР.

Принимая во внимание достаточно высокий уровень технологии, квалификации персонала, наличие мощностей и не традиционность производимого товара - конкурентоспособность организации достаточно высокая.

Уровень качества также обеспечивается современной технологией, наличием в организации «НОУ-ХАУ», что подтверждают медали, дипломы и почетные грамоты, полученные на ежегодных конкурсах, в том числе проводимых и под эгидой международных ассоциаций. Но самым значимым показателем конкурентоспособности предприятия является относительно низкая цена на выпускаемую продукцию при высоком качестве, по сравнению с российскими конкурентами.

На основании вышеупомянутого, следует вывод, что молочные изделия, производимые ЗАО «Аллат » обладает высокой конкурентоспособностью.

3.3.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Проанализируем внутреннюю среду организации Молочный завод «Балаковский»

Таблица 3 Анализ внутренней среды предприятия Молочный завод «Балаковский»

		Сильная сторона	Слабая сторона
	1. Управленческий персонал (стиль управления, квалификация и др.). 2. Мораль и квалификация сотрудников. 3. Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли. 4. Кадровая политика. 5. Использование стимулов для мотивирования выполнения работы.
Организация общего управления	1. Организационная структура 2. Организация системы коммуникаций. 3. Эффективность общей для всей организации системы контроля. 4. Организационная культура.
Торговля	1. Возможность продажи товаров по более низкой цене, чем у конкурентов. 2. Возможность охвата новых рынков. 3. Система контроля запасов товара
Маркетинг	1. Товары, продаваемые фирмой (конкурентоспособность товаров). 3. Организация сбыта: знание потребностей потребителей. 4. Имидж, репутация и качество товара. 5. Методы рекламной работы предприятия в продвижении товара на рынок 6. Ценовая политика.
	1. Возможность привлечения краткосрочного капитала. 2. Отношение к налогам. 3. Гибкость структуры капитала.

Управленческий персонал (+).