Бессмысленные KPI: почему эффективность людей иногда лучше не измерять. Построение системы неэкономической мотивации инженерно-технических работников Что такое KPI на примерах

Субъективная оценка

Наша компания создает нематериальные вещи — сложные технологии и решения в области искусственного интеллекта. 70-80% наших расходов — это зарплаты высококвалифицированных программистов, инженеров, лингвистов, менеджеров. И, конечно, мы хотим, чтобы эти люди работали максимально эффективно. Отсюда вырастает задача создать систему регулярной оценки их работы. А построить такую штуку очень непросто, особенно для инженеров. Во-первых, их работа бьется не на квартальные периоды, а на разные отрезки времени под задачи. Во-вторых, здесь много субъективного. Но мы решили, что это нас не остановит.

Лучшие эксперты компании выделили около 18 важных параметров: сроки по поставленным задачам, достижение уровня качества, сопровождаемость кода, умение объяснить свою точку зрения и т.д. Определили их вес, построили 100-балльную шкалу, где каждому из критериев соответствовала порция баллов. Назначили специалистов для оценки достижений и недостатков по KPI. Все готово, нужно пробовать внедрять.

Примерно через полгода я спросил HR: «Как успехи?» Мне объяснили, что ничего не получилось. Почему? Во-первых, было сложно, система получилась громоздкой, требовала участия разных людей, контроля. Но главная проблема заключалась в другом. Когда вы делаете что-то первым, когда занимаетесь искусственным интеллектом, все задачи носят уникальный характер. Эту работу до вас никто не делал. Поэтому при постановке задачи для инженера есть лишь субъективная оценка эксперта о ее сложности и сроках выполнения.

Теперь представьте оценку хотя бы двух сотрудников. У одного — 78 баллов, у другого — 62. Сотрудника с меньшими баллами вызывает руководитель, обращает внимание на низкие баллы — «ты нас подводишь, надо с этим что-то делать». И слышит ответ примерно такой: «Какой-то эксперт решил, что эту работу можно сделать за три месяца. А я сделал за четыре, за что получил какие-то штрафы. Но любой другой сделал бы эту работу за пять месяцев. Ваш эксперт ошибается, я совершил трудовой подвиг».

Возразить непросто. По большому счету инженер, вполне возможно, прав. Проверить наверняка можно, лишь поручив ту же работу другому инженеру и измерив его временные затраты. Но тогда функция контроля будет стоить дороже функции производства. А это не входило в наши планы и выглядело совсем глупо с точки зрения эффективности. И что же делать?

Мы вернулись к началу. Зачем вообще были нужны эти оценки, KPI? Изначально мы просто хотели похвалить усердно работающих или подстегнуть ленивых, чтобы у людей возник мотив трудиться хорошо, когда хвалят, и лучше, когда ругают. Но вся наша получившаяся система оценок этому не очень способствовала: обратная связь была искажена из-за субъективного характера оценок.

Когда мы это поняли, зависли. Но дальше в голову пришла простая мысль. Каждый из вас может вспомнить время, когда он работал от зари до зари, совершал трудовые подвиги, преодолевал препятствия, не жаловался, а просто феноменально быстро и много работал. Когда такое было? Когда работа сильно нравилась, вы ею были увлечены. В такие моменты человек сам мотивирует себя и справляется с задачами максимально хорошо и эффективно.

Что мотивирует людей?

Чтобы сотрудники в компании работали больше и лучше, нужно сделать их работу интересной. Это и стало нашей целью. Мы частично сохранили систему KPI, но в упрощенном виде, отбросив тяжеловесные конструкции с различными формальными оценками, и начали больше вкладываться в создание «интересностей».

ABBYY разрабатывает уникальные технологии, и на работу в компанию мы всегда нанимали талантливых людей. У нас работают инженеры такого уровня, что их надо занимать нестандартными и очень сложными задачами; именно это их мотивирует. Этих людей нельзя использовать, чтобы производить, скажем, базы данных: они заскучают и разбегутся. Но часто люди, выполняющие свою локальную задачу, не видят всего масштаба этих разработок и конечного результата. И первое, что мы сделали, — начали системно рассказывать сотрудникам о главных целях, к которым идем все вместе, о масштабных проектах, реализуемых во всем мире на базе технологий, которые они создают. Мы организовали регулярные открытые встречи глав компании с сотрудниками. По реакции коллег мы поняли, насколько важно, чтобы начальники умели объяснять сотрудникам, почему то, что они делают, значимо. Когда человек чувствует вовлеченность, когда видит свою роль в большом, работа превращается в интересную игру, человек увлекается. Все встает на свои места, он творит в свое удовольствие.

Мы также понимали, что вовлеченность человека напрямую зависит от его веры в компанию и ее лидеров. Но веры этой не достичь, если не собрать команду единомышленников, которые разделяют ценности компании. В нашем случае это люди, думающие инновационно, на шаг вперед, им важен качественный результат, они способны и желают самостоятельно учиться. Поэтому кроме работы с текущей командой мы начали активно искать таких же «аббишных» людей. Это стало второй задачей.

«Аббишный» человек не работает в одиночку, и главная ценность, заложенная в ABBYY, — командный подход. И наша третья задача — сделать так, чтобы текущим и новым сотрудникам нравилось работать в команде, чтобы они не боялись высказывать свое мнение руководителю, коллегам, обсуждать его. Такой подход к работе мы формируем через создание особенных условий и корпоративной культуры, как бы ни банально это звучало.

Люди приходят на работу не для того, чтобы соответствовать таблицам. Им не нравится, когда на них смотрят под микроскопом. И формальная система оценок для определенного вида деятельности, особенно творческой, уникальной, играет не положительную, а отрицательную роль. Люди перестают работать, когда теряется интерес. Без этого фундамента все оценки эффективности будут только мешать работать и никак не повысят производительность.

В статье изложен авторский подход к финансовой мотивации сотрудников сервисного центра на примере системы оплаты труда инженеров. Приведённая схема была практически реализована в нескольких сервисных центрах России и показала не только свою высокую эффективность, но и получила высокую оценку инженерного состава этих сервисных центров.

Для повышения эффективности работы сотрудников используются различные способы управления и воздействия на них - от силового принуждения до мотивирующего самоуправления. Самый известный и самый простой способ управления достался нам в наследство нам из далекого прошлого и называется «метод кнута и пряника».

В эпоху освоения мира, мотивирующим фактором воинов было обладание новыми землями, захваченными рабами, орудиями труда и сырьем. После успешного военного похода воин рассчитывал на свою долю добычи.

Исключим из рассмотрения феодальные методы и способы прошлого и рассмотрим принципы построения стимулирующих методов и схем, которые имеют право на существование в современном и цивилизованном мире.

Эффективная система оплаты труда инженеров

Этот способ есть не что иное, как апгрейд древнейшего способа управления животными. Удержание погонщиком на длинной палке вблизи головы ослика моркови, привязанной веревкой к концу палки, позволяло без труда направлять животное в нужную сторону.
В эпоху освоения мира, мотивирующим фактором воинов было обладание новыми землями, захваченными рабами, орудиями труда и сырьем. После успешного военного похода воин рассчитывал на свою долю добычи.

Будем подразумевать под определениями «КОМПАНИЯ» или «ПРЕДПРИЯТИЕ», «СЕРВИСНЫЙ ЦЕНТР» - организацию, предназначенную для оказания высокотехнологичных сервисных услуг, ремонта бытовой техники, ремонта персональных компьютеров, мобильных телефонов и другой микроэлектроники.

Нелегко представить, стоящего в цеху начальника с кнутом в руке, вокруг которого расположились инженеры, ремонтирующие компьютеры или мобильные телефоны. Скорее всего, это может быть лишь кошмарным сном того самого начальника сервисного центра, получившего нагоняй высшего руководителя за низкое качество и длительное время ремонта техники.

В нашем случае, мы имеем дело с квалифицированным персоналом компании, для которого достойная оплата труда, понятная и прозрачная схема его расчета являются одними из мотивирующих факторов. Все мы работаем, рассчитывая получить не только удовлетворение и благодарность за труд, но и самое главное - оплату выполненной работы, своих сил и времени.

Эффективная схема оплаты труда, есть главный стимулирующий фактор успешной работы сотрудников, направленной на получение прибыли предприятием и выполнения главных задач сервисных компаний.

Рассмотрим систему оплаты труда как один из рычагов управления сотрудниками, повышения качества и эффективности их труда, как главную цель этого материала. Причем этот рычаг может быть рассмотрен как самоуправление сотрудником, как стимулирующий фактор результативности выполнения им своих обязанностей.

Все системы заработной платы принято подразделять на две группы, так называемые формы заработной платы.

Форма оплаты труда - механизм начисления заработной платы, обеспечивающий учет количества труда, затраченного работниками.

Если в качестве основного измерителя результатов труда используется количество оказанных услуг, изготовленной продукции, то имеет место сдельная форма заработной платы, а если количество отработанного времени - то повременная.

Повременная оплата труда - система заработной платы, при которой величина заработка работника зависит от фактически отработанного им времени и его тарифной ставки (оклада).
Сдельная оплата труда - форма оплаты труда, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда.
Поощрительная оплата - это часть общей системы труда, нацеливающая работника на достижение показателей, расширяющих и/или превышающих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой. В таком понимании поощрительную оплату необходимо рассматривать именно как дополнительную.

Переменная заработная плата - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а зависит от результатов его работы, труда, результатов работы подразделения или организации в целом. Почему переменная?

Сервисные услуги, по потребным объемам и их глубине, как известно подвержены сезонным колебаниям, и не учитывать этот факт было бы неразумно. К тому же, производительность сотрудников в течение времени (года, месяца, сезона) может изменяться, что справедливо должно находить отражение и в оплате труда. Причины изменения производительности сотрудников хорошо изучены, но в рамках этого материала мы не будем на них останавливаться. Учет этих фактов позволяет, в случае критической ситуации, прогнозировать финансовые риски и затраты компании.

Большое значение имеет максимально достижимый уровень вознаграждения, которое может получить сотрудник. Казалось бы, нет ничего плохого в том, что разработанная схема оплаты труда позволяет сотруднику получить вознаграждение, в несколько раз превышающее его средний уровень на рынке труда. Но все же следует заранее предусмотреть в этой схеме пиковые пороговые значения и возможные уровни достижения для того, чтобы удержать психологическую ситуацию в коллективе от негатива и физического истощения. В этом случае, главную роль может играть ценность (значимость) сотрудника для компании и его прямое влияние на основные финансовые показатели. То есть должны быть учтена оплата труда сверх нормативов.

Использование приведенных форм оплаты имеет свои преимущества и недостатки. Исходя из специфики рассматриваемого бизнеса и поставленной цели получения управляющего рычага для высококачественного оказания сервисных услуг, наибольший интерес для читателей может представлять комбинированная схема оплаты труда. Такая схема подразумевает наличие некоторого гарантированного денежного базиса, который психологически обеспечивает сотруднику прогноз своих минимальных доходов.

Как правило, наивысших результатов достигают те компании, которые в своей внутрифирменной политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого сотрудника с его вознаграждением, с общим результатом предприятия, связывая его с конкретным вкладом отдельного сотрудника.

На практике это сделать нелегко. Если развернуть систему оплаты труда внутри компании, то необходимо выделить какие-то ключевые пункты, на которые придется опираться. Прежде всего, следует определиться, какой смысл вложен в понятие «результат работы» того или иного сотрудника, оценить важность и уровень влияния вклада каждого в общую копилку результатов. Ведь ценность каждого сотрудника для компании неодинакова по разным причинам - имеющаяся профессиональная квалификация, степень ответственности за выполняемую работу, лояльность к компании и пр.

Под системой оплаты труда принято понимать определенную взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующую получение работником заработной платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы. Целесообразно добавить в это понятие рассмотренную ранее ценность сотрудника для компании, которая будет включать комплекс различных, индивидуальных показателей сотрудника.

Разрабатывая систему оплаты труда, прежде всего, необходимо обеспечить доверие сотрудников компании. Дело в том, что всякое нововведение всегда вызывает известную настороженность, и, если сотрудники не в полной мере доверяют руководству, то, как правило, им кажется, что их собираются обмануть, тщательно завуалировав этот обман хитрыми и сложными системами оплаты труда. Особенно это касается введения принципиально новой системы оплаты, например, при переходе от окладов к сдельной системе, или комбинированной. Без предварительной и тонкой психологической подготовки персонала, эффект от введения этой системы может быть трудно прогнозируемым для тех, кто ее разрабатывает. И если у персонала нет веры в менеджмент, то все последующие акции по каким-либо прогрессивным изменениям будут бесполезны, потому что люди будут считать, что все это направлено на усиление эксплуатации (а это действительно так) и ущемление их прав.

Следующее, что важно добиться, внедряя систему оплаты по результатам - это так называемые прозрачность и простота . Это необходимо для того, чтобы результат мог контролироваться самим сотрудником, чтобы именно от его усилий зависело, достигнет он этого результата или нет, и если достигнет, то какими усилиями и какого уровня. Образно говоря, чтобы погода, землетрясение, решение вышестоящего руководства, отношение коллег по возможности не влияли на результаты, которых добивается этот сотрудник. Это также нелегкая задача, и, скорее всего, следует говорить лишь о минимизации неконтролируемых работником факторов.

Для создания эффективной системы оплаты должны быть рассмотрены следующие основные вопросы.

Одним из комплексных показателей, который может применяться для создания эффективной системы оплаты труда может служить коэффициент трудового участия (КТУ) - обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы работников и всего предприятия. Так как работа любого предприятия осуществляется коллективно, то есть в плотной взаимосвязи всех сотрудников друг с другом, а также во взаимосвязи всех подразделений между собой, то коэффициент трудового участия становится в этом случае показателем коллективной формы оплаты.

Таким образом, при использовании КТУ можно учитывать производительность труда, квалификацию сотрудника, качество выполняемой текущей работы, соблюдение трудовой и производственно дисциплины, общее отношение к выполнению служебных обязанностей.

По сути, в показателе КТУ нет ничего нового. Этот показатель использовался в России ещё в советские времена и проверен временем, и его рациональность может быть использована и в настоящее время.

Также для читателей может представлять интерес и ещё один показатель, который можно использовать для разработки системы оплаты труда, это так называемая тарифная сетка . Этот показатель позаимствован из бюджетной сферы экономики, где он успешно действует в настоящее время. Тарифная сетка представляет собой шкалу, определяющую соотношение в оплате труда при выполнении работ сотрудниками различной квалификации. Но в стандартном виде, это уже комплексный показатель, включающий суммы всех возможных выплат сотруднику. Вид, систему оплаты труда размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат предприятия определяют самостоятельно в коллективных договорах и локальных актах. Этот комплексный показатель является универсальным и гибким. В различных предприятиях могут устанавливаться различные тарифные сетки, отличающиеся количеством разрядов и степенью нарастания тарифных коэффициентов.

Зарубежный прототип тарифной сетки, который в настоящее время широко применяется в российских компаниях для организации системы оплаты труда, называется грейдингом или грейдированием (от англ. grade - уровень). Наиболее распространенная методика грейдирования была разработана Эдвардом Хеем (Edward Northrup Hay) в 1943 году (метод направляющих профильных таблиц). Она представляет собой ряд методических указаний и три оценочные таблицы, согласно которым в компании выставляются баллы должностям. Таблицы содержат следующие критерии: знания и умения, которыми необходимо обладать для выполнения обязанностей, круг решаемых вопросов, широта полномочий и степень свободы в принятии решений, а также уровень ответственности. Внедрение грейдинга начинается с выяснения ценности каждой должности в компании. После этого, согласно этому критерию проводится оценка всех должностей, на основании которой разрабатывается тарификатор. Тарификатор служит основанием для расчета денежного вознаграждения сотруднику, оцененному в баллах по данной должностной шкале.

Каждая из рассмотренных конструкций имеет свои преимущества и недостатки, каждая из них имеет целевую направленность. Для использования в имеющемся виде ни одна из них полноценно не подойдет для организации системы финансовой мотивации персонала сервисной компании - предприятия, совмещающего производственное подразделение, подразделения первых рубежей (приемка, клиентский рекламационный отдел) и обеспечивающие подразделения (склад запасных частей, отдел отчетности производителям и пр.). Поэтому наиболее целесообразным представляется взять наиболее значимые и интересные части всего рассмотренного выше и создать из них систему оплаты труда, удовлетворяющую специфике сервисной системы.

Любая система оплаты труда является составляющей общей системы управления предприятием, целью создания которого является извлечение прибыли, то есть бизнес. Поэтому создание и использование эффективной оплаты труда должно рассматриваться с позиции достижения заданных ключевых показателей эффективности функционирования предприятия, например - повышения его прибыльности, устойчивости и значимости на рынке. То есть для разработки основы системы финансовой мотивации должна быть произведена декомпозиция показателей по их уровням и степени влияния на ожидаемый результат. Это позволит установить показатели на нужный уровень и придать им требуемый вес.

Например, первый уровень практических показателей, достижение которых и имеет своей целью создание системы оплаты труда - это скорость выполнения операций заказчика - производимых ремонтов, количество ремонтов и их качество (минимизация повторных ремонтов). В современных условиях, когда ценность времени клиента несоизмеримо возросла скорость ремонта выходит на первый план. Клиент не хочет ждать, он хочет получить сервисную услугу незамедлительно. Клиента не интересует ни время движения заказанных запасных частей со склада поставщика ни трудоемкость выполнения ремонта. Это внешний показатель, который является решающим для живучести бизнеса. Не получив услугу в приемлемое время, клиент пойдет в другую сервисную компанию.

Следующими важными показателями будут - полнота и стоимость выполненных и отчитанных ремонтов производителю (при выполнении гарантийных ремонтов), количество платных ремонтов и их стоимость. Это внутренние финансовые показатели. Эти показатели должны быть переменными составляющими, которые должны очень чутко и быстро реагировать на происходящие изменения. От того, с каким пониманием каждый сотрудник подходит к выполняемым ремонтам в целом, складывается общий финансовый результат предприятия. Мало выполнить ремонт, важно получить в полной мере за него оплату.

В качестве показателей оценки эффективности самой системы оплаты труда может быть использован коэффициент удовлетворенности клиентов (отношение общего числа обслуженных клиентов, которым была оказана услуга по ремонту к числу неудовлетворенных - отказавшихся или не получивших услугу клиентов). Ведь если целью создания сервисной компании как бизнеса является получение прибыли, то предназначением компании, является предоставление услуг клиентам, без которых этот бизнес существовать не может. Поэтому, чем больше удовлетворен клиент, тем эффективнее работает система оплаты труда сотрудников, ведь количество клиентов в этом случае растет. Прибыль компании не может расти, если коэффициент удовлетворенности клиентов снижается. И оплата труда сотрудников в этом случае также должна снижаться.

Исходя из всего вышесказанного, рассмотрим типовой пример системы финансовой мотивации, построенной на этих основных принципах. Рассмотрим часть этой системы мотивации на примере инженеров по ремонту.

Имеется N сотрудников-инженеров, для которых разработана система присвоения коэффициента трудового участия (КТУ). КТУ может варьироваться от 0 до 1, с шагом 0,1. Например, 0,1, 0,2, 0,3 и так далее. Чем меньше значение КТУ, тем ниже уровень инженера.
Общая сумма вознаграждения сотрудника складывается из следующих составляющих: суммы вознаграждения, которая определяется КТУ (гибкая, временно фиксированная часть).

Порядок присвоения сотрудникам КТУ

Определение КТУ должно производиться коллегиально, то есть составом комиссии, назначенной из компетентных сотрудников и способных оценить профессиональный уровень инженеров и руководителями. Это повышает объективность результатов и повышает значимость мероприятия. КТУ присваивается либо на период времени до следующей аттестации, либо до экзамена по инициативе любой из сторон. КТУ - это суммарный, комплексный показатель.

Присвоение производится по результатам профессиональной аттестации сотрудников (например, тестирование по теоретическим знаниям - экзамен, по практическим знаниям - навыки и умение работать со специализированным измерительным и диагностическим оборудованием, технологии пайки и пр.). Также может учитываться участие в тренингах производителей, дисциплина и стаж работы в компании. Каждому значению КТУ должно быть составлено описание.
Например, КТУ=0,1 - начинающий сотрудник, без опыта работы, ученик, находящийся на испытательном сроке.

КТУ=0,3 - сотрудник, работающий менее года, прошедший аттестацию (на удовлетворительно), допущенный для проведения несложных ремонтов.
КТУ=0,8 - сотрудник, работающий более 3-х лет, успешно прошедший аттестацию (на отлично), дисциплинированный, ответственный, освоивший сложные ремонты, пайку BGA-компонентов и выполняющий заданную норму по количеству ремонтов.

Для удобства можно группировать КТУ в уровни. То есть 0,1-0,3 - одна группа, 0,4-0,6 - другая группа. Каждой группе может быть присвоено название группы - например группа с КТУ равными 0,1-0,3 это «новички», а с КТУ от 0,4 до 0,6 - «квалифицированные», 0,7-1 - «профессионалы». Это ранжирует специалистов и условно объединяет их для дальнейшей централизованной профессиональной подготовки и выработки управляющих воздействий.

Другим показателем, который может учитываться в определении КТУ может быть уровень дисциплины сотрудника, его моральные качества.
Отдельными показателями могут служить стаж работы в компании, способность к наставничеству и обучению, управленческие качества (управленческий кадровый резерв).

Правила присвоения КТУ должны быть документально описаны, доступны для изучения, и быть понятны каждому сотруднику.

Каждому правильному ответу на профессиональной аттестации может присваиваться балл, а суммарное количество набранных баллов может определять один из показателей, принимаемых во внимание при назначении КТУ. Для других показателей также может быть принята балльная система оценки. Общее количество баллов определяет величину КТУ сотрудника.

Таким образом, каждому сотруднику будет присвоен КТУ, определяющий его ценность для компании и часть суммы его вознаграждения. Эта составляющая может изменяться во времени дискретно, либо вниз, либо вверх и зависит от прохождения аттестации в различные периоды времени.

Стоит заметить, что КТУ необходимо оценить, то есть привести к финансовому весу. Это может быть сделано путем выражения стоимости КТУ через расчет его базовой доли. Примем за базовую долю минимальную величину КТУ=0,1. Для удобства период расчета стоимости базовой доли КТУ должен происходить ежемесячно, для расчета вознаграждения по результатам прошедшего месяца (периода).

Так как поток поступающих изделий на ремонт за период может быть неравномерным, то стоимость базовой доли КТУ также будет изменяться и может быть определена различными способами.

Например, величина базовой доли КТУ, входящей в расчетные значения всех КТУ сотрудников и равной 0,1 может рассчитываться по специальной формуле. Базовая доля - результат полученного значения по принятой формуле и включает в себя все необходимые величины - объем входящих на ремонт изделий, среднее время ремонта изделий в сервисном центре (ТАТ), индекс удовлетворенности клиентов, полнота отчитанных ремонтов, повторные ремонты и пр.

Присутствие этих составляющих в сумме вознаграждения каждого сотрудника, через личные финансовые интересы, стимулирует мощное коллективное управляющее воздействие на каждого сотрудника к общему результату. К примеру, при средним результатах стоимость доли в 0,1 КТУ может составить 30 у.е. В соответствии с этим, сотрудник при имеющемся КТУ = 0,7 получит для расчета по КТУ величину 7 Х 30 у.е. = 210 у.е. То есть его КТУ 0,7 - включает 7 долей по 30 у.е.

При высоких результатах работы сервисного центра (большой объем отремонтированных изделий, малом времени ремонта, высокой удовлетворенности клиентов и пр.), стоимость доли 0,1 КТУ, к примеру составит величину 60 у.е. В этом случае сотрудник при КТУ=0,7 получит для расчета вознаграждения величину по КТУ уже 7 Х 60 у.е. = 420 у.е. ! То есть те же 7 долей КТУ, но уже по 60 у.е.

Самое трудное при такой схеме сформировать формулу для расчета стоимости доли КТУ исходя из имеющихся объемов ремонтов, времени ремонта и принятой системы оценки удовлетворенности клиентов и учитывая все наиболее важные показатели. Поэтому в данном материале готовая формула не приводится. Она всегда уникальна, так как напрямую зависит от особенностей сервисного центра, его расположения, уровня имеющихся авторизаций и объемов ремонтов.

Сумма стоимости выполненных ремонтов является стандартной сдельной составляющей и включает имеющиеся расценки за производимые ремонты, умноженные на количество ремонтов. Наибольшим значением здесь является глубина производимых ремонтов и скорость выполнения ремонтов, что определяется профессиональным уровнем инженеров. Как правило, расценки для оплаты формируются исходя из величины компенсаций производителей, рыночных стоимостей услуг по ремонту и сводятся в некий тарификатор расценок для расчетов. Также они могут составлять некоторый финансовый процент оплаты, полученной от клиента или производителя по выполненным работам.

Штрафы могут быть предусмотрены в системе мотивации с целью дополнительного контроля качества выполняемых работ. Например, при обнаружении в процессе выходного контроля не устраненной неисправности в изделии, прошедшем ремонтные процедуры может налагаться штраф, равный стоимости внутренних затрат на проведение дополнительной диагностики. Штрафы также должны быть зафиксированы и документированы. То есть «правила игры» всем должны быть понятны.

Аналогичным образом, могут быть определены показатели мотивации сотрудников первого рубежа контакта с клиентами - приемщиков. В их мотивацию могут быть заложены те показатели, которые влияют на увеличение числа платных ремонтов (не упущенные клиенты), общее число обслуженных клиентов (количество принятых в ремонт изделий) и пр.

Рассмотренные механизмы системы финансовой мотивации практически апробированы в реальных условиях, показали устойчивые результаты и эффективную динамику.

Составляющая стоимости базовой доли КТУ изменяется с течением времени, плавно. Обычно, в летние месяцы она снижается до минимума. Но с учетом эйфории отпускного сезона сотрудников оказывается не актуальной и воспринимается ими спокойно, с пониманием. Максимального своего значения, стоимость базовой доли КТУ достигает в самые плодотворные месяцы работы сервисных центров - с поздней осени до ранней весны.

Составляющая вознаграждения по КТУ (гибкая, временно фиксированная часть) играет роль некоторого гарантированного оклада, на которую может рассчитывать сотрудник при начале работы в организации и при невозможности прогнозировать свою сдельную составляющую заранее.

Внедрение разработанной системы самый важный и опасный момент. До официального внедрения необходимо уделить самое пристальное внимание морально-психологической составляющей - готовности сотрудников к изменениям. Апробирование системы первоначально должно происходить скрытно, во избежание негативной реакции сотрудников. Первичный скрытый процесс испытаний позволит устранить имеющиеся недоработки или ошибки, проанализировать имеющиеся плюсы и минусы. После устранения возможных недочетов и принятии положительного решения на внедрение сотрудники должны быть полностью осведомлены о новой системе, её принципах. Должна быть возможность оценить и сравнить результаты по действующей схеме и предлагаемой. Наиболее целесообразным является дать возможность сотрудникам считать вознаграждение по двум схемам одновременно, и сравнивать результаты. В этот момент следует акцентировать внимание на положительных сторонах новой системы мотивации до момента «боевого» внедрения.

Лишь только после учебного использования и уяснения всеми сторонами процесса новых «правил игры» допустимо официальное использование новой схемы мотивации. Соблюдение этих простых правил позволит минимизировать возможный негатив сотрудников в отношении каких-либо изменений.

Стоит помнить, что создание в компании эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30%.

«Трубная вертикаль», Корпоративный журнал Компании ИНТЕРПАЙП, декабрь 2007г. http://interpipe.biz

- Андрей, какие задачи стояли перед рабочей группой модуля?

В рамках проекта «Повышение операционной эффективности», который реализуется на никопольских предприятиях Компании, перед рабочей группой модуля «Организация» были поставлены две основные задачи. Первая - создать новую организационную структуру, т.к. в результате объединения двух заводов в Никополе будет работать единое предприятие Компании. Вторая, не менее важная - создать Систему ключевых показателей эффективности (КПЭ).

В наших действиях мы исходили из того, что и оргструктура, и система ключевых показателей эффективности должны соответствовать стратегической цели ИНТЕРПАЙПА. Сегодня это - увеличение рыночной стоимости Компании. Могу сказать, что созданная структура - максимально прозрачная, эффективная и мобильная, она соответствует нашим стратегическим целям и задачам.

Особенность организационной структуры, которая разработана для единого никопольского предприятия Компании, - оптимальное число уровней управления. Так, в производственном блоке - четыре уровня управления. При этом отсутствует такой уровень, как заместитель начальника цеха. В непроизводственных цехах и подразделениях - два уровня управления, при этом отсутствуют позиции заместителей начальников отделов и управлений.

Второе важное направление, которое прорабатывалось в рамках создания новой оргструктуры - реорганизация Службы директора по производству и Службы главного инженера, которые являются ключевыми стержнями промышленного актива. Логика преобразований такова: в Службу директора по производству (наряду со структурами, которые традиционно в нее входили) были включены подразделения, обеспечивающие производство. Раньше они подчинялись Службе главного инженера. А вот Служба главного инженера сфокусирована на развитии и инвестициях. Соответственно, ей были подчинены все структуры, связанные с развитием.

Вторая задача в рамках работы модуля - создание Системы ключевых показателей эффективности (КПЭ). Система КПЭ также разработана в соответствии со стратегической целью - необходимостью увеличения стоимости Компании. Что такое система КПЭ? По сути, это новый метод управления Компанией в целом. КПЭ - это система, которая позволяет диагностировать состояние дел на предприятии и в каждом его подразделении. Ключевые показатели эффективности должны быть просты и измеримы, иметь фактические значения. На их основании будут устанавливаться цели на следующий период. После этого любой менеджер любого уровня должен разрабатывать план инициатив, с помощью которых он сможет достичь заданных целевых значений. Кроме того, часть показателей будет включена в карты премирования (Система КПЭ ).

Для достижения поставленных целей необходимо решить определенный комплекс задач. Так, необходимо увеличивать мощности, инвестировать в улучшение технологий, повышать качество продукции, изменять ассортимент продуктов, сокращать расходы на сырье, снижать трудозатраты, уменьшать управленческие расходы. Эти задачи и обуславливают конкретные показатели эффективности. Это, в частности, процент использования мощностей, затраты на тонну продукции, среднее время выполнения заказа, количество претензий за текущий период, индекс удовлетворенности клиентов, который определяется в результате опроса.

Важный показатель - производительность труда: объемы произведенной продукции в тоннах делим на общую численность и получаем, сколько в среднем труб производит один работник. Эта практика используется во всех мировых компаниях.

Под каждый уровень менеджмента разработаны паспорта ключевых показателей эффективности. В паспорте отражается, какие есть показатели эффективности, их фактические значения на сегодня, цели на следующий год. Также определено, какие мероприятия нужно разработать в случае, если поставленные цели не достигнуты.

Согласно удельному весу показателей в бонусной карте руководитель того или иного подразделения понимает, каким образом достижение каждого из показателей будет его мотивировать. Но и остальные показатели, которые не вошли в бонусную карту, он тоже отслеживает, выстраивает планы инициатив и влияет на их реализацию.

- Как выглядят, к примеру, ключевые показатели эффективности для руководителей высшего звена?

Например, ключевые показатели для директора завода - это прибыль, использование мощностей, оптимизация оборотных средств, увеличение доли стратегических продуктов в общем объеме, производительность труда, а также такой пункт, как «Результаты опроса сотрудников».

Об этом пункте хочу сказать особо. Ежегодно Компания привлекает независимую социологическую службу и проводит опрос сотрудников, который показывает, как меняется мнение сотрудников по ряду волнующих вопросов за год. После этого - указываем менеджерам на проблемные места, стараемся принять меры.

Какие показатели поставлены для директора по производству? Выполнение бюджета завода, качество с первого предъявления, выполнение плана по отгрузке, себестоимость производимой продукции, производительность труда, использование мощностей, соблюдение норматива собственных оборотных средств, выполнение программы освоения новых видов продукции, количество случаев травматизма и, опять-таки, результаты опроса сотрудников.

Главный инженер фокусируется на выполнении инвестиционной программы. Здесь важны сроки выполнения инвестпроектов, сроки выхода на проектную мощность, улучшение показателя качества с первого предъявления, оптимизация запасов ТМЦ, производительность труда.

Кстати, производительность труда - показатель, который есть в КПЭ и у директора завода, и главного инженера, и у директора по производству. Качество с первого производства - у директора по производству и технического директора.

Финансовый директор. Да, у этой позиции есть свои особенности, но в групповом показателе завода он находится вместе с другими топ-менеджерами. У финансового директора в КПЭ - своевременность составления отчетности, точность налогового планирования, оптимизация и соблюдение норматива оборотных средств.

- Если детальнее рассмотреть сами показатели: к каким значениям нужно прийти по каждому из них?

Возьмем, к примеру, такой показатель, как «Качество с первого предъявления». Цифры таковы: у нас с первого раза сдаются 92% труб. Лучшая мировая практика - 97%.

Далее. Что такое «стратегическая продукция»? Это - высокомаржинальная продукция, которая приносит больше всего прибыли. Например - насосно-компрессорные трубы. Прогноз производства НКТ в 2007 году - 7% от общего объема выпуска продукции, на следующий год - 14%.

Показатель производительности труда на никопольской промплощадке по итогам года прогнозно составит 112 тонн на человека. На следующий год поставлена задача увеличить производительность на 20% - до 130 тонн на человека.

Оптимальное использование мощностей. Сегодня существуют серьезные простои, в целом оборудование используется на 60%. Наша цель - 85%. В рамках проекта разработан ряд инициатив по уменьшению простоев. Необходимо разобраться в 40% простоя, найти причины. По этим направлениям должен быть реализован конкретный набор мероприятий: нужно обучать персонал, закупать более качественные запчасти для ремонта и т.д.

Сверхнормативное использование металла - это серьезная проблема для никопольской промплощадки. По сути, прокатанная продукция лежит без дела. Это - огромные замороженные деньги. Нередко такую продукцию в итоге отправляют на склады Втормета. Сегодня на никопольских заводах есть превышение норматива незавершенного производства почти на 70%. Это проблема команды N и N -1.

- Как будут охвачены показателями разные уровни менеджмента?

Сейчас мы устанавливаем показатели по всем уровням. Соответственно, чем ниже по иерархии спускаемся, тем меньше показателей. На высшем уровне - 6-7 показателей, на среднем и низовом уровнях их меньше, они проще и легче измеримы: так, для начальников участка ставятся показатели по данному участку, а не цеху.

После определения показателей для уровня N команда проекта работала с руководителями уровня N -1: мы провели учебу, разъяснили, что такое КПЭ. Были сделаны фактические измерения и поставлены задачи на 2008 год. Показатели, которые определили для них вышестоящие руководители завода, были отмечены в их бонусных картах. Теперь менеджерам предстоит предложить инициативы по достижению этих целевых показателей, конкретные планы мероприятий.

Уже в 1-м квартале 2008 года каждый менеджер уровня N -1 будет оцениваться по этой системе, будет дана оценка его работе и деятельности его подразделения. В результате будет определен уровень их профессионализма, руководители получат премии либо будут депремированы.

Анализ показал, что существовавшая ранее система премирования на многих уровнях не соответствует стратегическим целям Компании. Менеджмент премируется непонятно за что, поскольку многие показатели, например - эффективность управления, никак не измеряются.

Если мы говорим об уровне N -1, то в их показателях - выполнение заданий по заводу в целом. Мы уже заканчиваем работу с уровнем N -2 - это начальники цехов и подразделений. Далее - уровень N -3: это старшие мастера, начальники участков. Это - важный производственный уровень. К январю планируем выйти на N -4 - уровень мастеров.

На этом система КПЭ будет заканчиваться. После работники будут просто получать задания от мастера. Эта система больше рассчитана на менеджмент, поскольку именно менеджеры влияют на достижение намеченных целей.

- Какие факторы влияют на результативность системы КПЭ?

Рабочая группа задавалась таким вопросом: как правильно каскадировать ключевые показатели эффективности каждому менеджеру по его функциональному направлению? Во-первых, эти показатели должны быть сбалансированы. Во-вторых, менеджеры должны на них влиять. В-третьих - нужно учитывать, что многие показатели межфункциональны.

Да, сегодня мы переходим к новой системе управления, где снимаются барьеры между функционалами, где должна работать команда единомышленников, которая определяет основную задачу, и каждый может участвовать в ее решении.

В качестве примера: уже сейчас, на этапе внедрения, возникают некоторые конфликтные ситуации между функционалами. Это отчасти даже хорошо. В этой ситуации стоит задача не искать виновных, а найти решение общей проблемы. Все должны быть заинтересованы, чтобы процесс шел быстро. И для этого нужно, чтобы показатели были межфункциональными.

Например, мы поставили главному инженеру (директору по техническому развитию) и директору по производству такой показатель, как освоение новых видов продукции. С одной стороны, служба главного инженера должна разработать какой-то новый вид продукции, а служба директора по производству - обеспечить мощности и в определенный момент сделать экспертную прокатку.

В общем результате должны быть заинтересованы все. Показатели сводят усилия разных служб к общему знаменателю. Таких показателей достаточно много, они сбалансированы между службами. Невозможно, чтобы один невыполненный показатель не отразился на выполнении другого.

Не будет освоения стратегических продуктов, не будет контроля издержек - не будет расти прибыль, а это - важнейший показатель у директора. Также директор должен контролировать, чтобы предприятие по максимуму производило высокомаржинальную продукцию. Директор завода не оторван от менеджмента, а менеджеры - от него.

- Система ключевых показателей эффективности увязана со Сбалансированной системой показателей?

Это одно и то же. Никополь был первым, где мы разработали систему КПЭ. Артем Сычев сейчас внедряет систему сбалансированных показателей в рамках трубного бизнеса. Но сложностей с увязкой не будет. В рамках стратегии Компании показатели почти не различаются. Есть перечень показателей на уровне трубного бизнеса, их нужно каскадировать.

Единственный момент: есть достаточно много показателей, связанных с улучшением качества взаимодействия с клиентами. Сами заводы непосредственно с клиентами не работают. Поэтому ответственными за эти показатели будут продавцы.

Сегодня внедрение КПЭ позволит осуществлять важные изменения, двигать промактив вперед, а в конечном итоге - увеличивать стоимость Компании.

Мы планируем, что система КПЭ будет запущена с 1 января следующего года. Первые замеры будут сделаны по результатам 1 квартала 2008 года. Можно будет понять, чего мы достигли, чего - нет, где какие просчеты. То, что внедрять эту систему необходимо - очевидно. По сути, КПЭ - это инструмент, который позволит сделать процессы в промактивах и Компании в целом более эффективными, прозрачными, правильно выстроит мотивацию на всех уровнях. От того, насколько эффективно мы им воспользуемся, зависит успех заводов и Компании.

Совершенствование мотивации инженерного труда

Наталья ТЕРЕХОВА

Ивановский государственный энергетический

университет им.В.И.Ленина

Инженерный корпус, по существу, является проводником НТП на производстве, что обусловлено содержанием деятельности этой когорты специалистов, которое состоит в применении на практике научного знания в целях создания, развития и использования техники. Т.Веблен считал инженеров наиболее прогрессивной общественной группой; он доказывал, что им присущ ”инстинкт мастерства”: изначальная заинтересованность в обеспечении эффективного функционирования технических устройств становится для них принципом поведения.

Предлагаемый нами методологический подход к построению системы мотивации инженерного труда, учитывающий его особенности и социально-экономическое содержание, позволяет наиболее полно определить систему отношений, в которые инженерный труд включен в процессе производства, выявить систему ценностей, материальных, моральных, культурных, профессиональных потребностей этой категории работников. Именно на стремлении их удовлетворить и основывается мотивация последних к высокопроизводительному, творческому труду.

Начнем с такой особенности инженерного труда, вытекающей их его сущности, как техническая направленность, которая предполагает его особую инструментальную оснащенность. Отечественные специалисты подсчитали, что только за счет правильной организации рабочего места эффективность труда инженера можно повысить на 10-20%; по соответствующим зарубежным оценкам, - в 1,5 раза.

Современные исследования также показывают, что доступ к новейшим технологиям и стимулирующее техническое окружение мотивируют инженерных специалистов к напряженному, качественному, творческому труду. Б.Гейтс, профессиональные достижения которого заставляют прислушаться к его мнению, утверждает: чем лучше инструментарий, находящийся в арсенале специалистов, тем эффективнее они могут использовать свои креативные способности. Соответственно, руководству компаний, как он считает, следует выделять не менее 3-4% фонда заработной платы работников интеллектуального труда на приобретение для них современной техники.

Важную роль в деле активизации трудового потенциала инженера играет индивидуализация средств инженерного труда, которая выступает условием наилучшей реализации способностей работника, мотивирует его посредством внутреннего вознаграждения - чувства удовлетворения от удобства, комфорта (физического и морального).

Как свидетельствует зарубежный опыт, достаточно эффективным оказывается в этом случае и внешнее вознаграждение инженерных работников - поощрение рационализаторских предложений по совершенствованию технической оснащенности труда и организации рабочего места (никто не знает лучше, как усовершенствовать свою работу, чем люди, которые ее выполняют). Показателен пример фирмы ”Сони”: количество поступающих от персонала предложений в среднем за год составляет до восьми на одного работника, причем большинство из них касается улучшения технической оснащенности рабочего места и его организации. И хотя далеко не все из них внедряются, каждое предложение материально вознаграждается.

Н.Блинов, доктор технических наук, в прошлом - инженер, проследил за динамикой количества авторских свидетельств в нашей стране и патентов в США за период 1960-1990 гг. У нас оно возросло в 10 раз, в США - в 1,25 раза; при этом у нас - со 150 тыс. до более чем 1 млн., а в США - с 3 млн. до 4 млн.; ежегодный прирост числа изобретений в странах почти сравнялся.

Анализ причин резкого роста количества изобретений в нашей стране после 1960 г. показал, что он был вызван введением поощрительного вознаграждения за каждое выданное авторское свидетельство. Однако такое стимулирование привело к тому, что большая часть заявок стала подаваться на непродуктивные идеи. В США система патентной службы строится на иных принципах: за патент не выдается никакого вознаграждения; более того, его держатель должен заплатить значительную сумму при выдаче и делать крупные взносы в течение всего срока его действия. Как следствие, заявки подаются только на те идеи, которые, по прогнозу, обещают прибыль. Сегодня в США основными держателями патентов являются фирмы; автор, работающий в ней, обязуется передавать ей свои изобретения, а фирма, в свою очередь, ему за это дополнительно платит. В настоящее время в России работа патентной службы организована на таких же принципах.

Важной особенностью инженерного труда является опосредованность его включения в состав труда совокупного работника. Учет этой особенности должен выражаться в создании и использовании различных организационных форм, представляющих совокупного работника как на макро-, так и на микроуровне. На макроуровне такие формы следует разрабатывать и внедрять в НПО, МНТК (межотраслевых научно-технических комплексах), ИЦ (инженерных центрах), технопарках, технополисах и т.п.; на микроуровне - в творческих бригадах, инициативных целевых творческих группах.

Объединение работников в группы позволяет максимально использовать их творческий потенциал, привлекая к процессу управления. Для решения инновационных, креативных инженерных задач наиболее эффективны, по нашему мнению, целевые группы (временные творческие коллективы), включающие в свой состав инженеров, научных работников и рабочих. По сравнению, например, с ”кружками качества” они обладают явными преимуществами (поскольку перед группами ставятся более сложные цели, задачи формулируются заранее) и используются как для проработки отдельных организационных или технических вопросов, так и для решения сложных проблем.

В подобных ”представительствах” совокупного работника внутренняя мотивация достигается за счет морального удовлетворения, которое человек получает от приобретаемых коммуникативных навыков, причастности к решению творческих задач, самореализации в труде, принятия ответственности за свою часть работы, и как следствие - доверия со стороны коллектива и руководства, участия в управлении.

Наряду с повышением творческого потенциала инженерного труда развитие организационных форм, представляющих совокупного работника, позволяет, на наш взгляд, решить и ряд других проблем.

Во-первых, в общих результатах труда выделить вклад инженеров для установления четкой связи между объем усилий работника и размером его вознаграждения.
Во-вторых, организация инженерного труда посредством создания групп, присоединение к ним административных служащих, обязанных обеспечивать работу этих ”объединений”, сглаживает противоречивый характер взаимоотношений инженеров и других категорий работников предприятия, так как каждый работник становится заинтересованным в эффективной, творческой деятельности своих коллег, зная, что на его собственный доход серьезно влияют общие усилия.
В-третьих, создание и развитие организационных форм, представляющих совокупного работника, при определенной степени свободы в решении организационных и экономических вопросов является способом ускорения внедрения результатов инженерного творчества в производство.

Необходимый элемент инженерного творчества - свобода выбора направления творчества (форм сотворчества, самоорганизации деятельности и т.п.). Именно низкая степень свободы творчества в нашей стране по сравнению с другими, слабая ”обеспеченность” этой свободы оплатой труда является, по мнению специалистов, антимотиватором научной и инженерной деятельности, причиной внешней и внутренней ”утечки мозгов”.

В 1993 г., на который пришелся пик эмиграции из РФ, только в системе НАСА (США) было занято свыше 100 бывших россиян - высококвалифицированных специалистов в области космических исследований; до 90% нынешних кадров ВПК Израиля представлено нашими недавними согражданами. Потенциальный ущерб от эмиграции из России высококвалифицированных специалистов в трудоспособном возрасте оценивается в 60-75 млн. долл. в год.

Не требуют комментариев и такие показатели:

количество трудоустроившихся за границей специалистов в области техники и технологий, в том числе инженеров, в 1994 г. - 1997 человек, в 1995 г. - 1279, в 2000 г. - 6067, в 2001 г. - 7545, в 2002 г. - 3969 человек;
количество инженеров, занятых обслуживанием средств вычислительной техники за границей, в 1994 г. - 30 человек, в 1995 г. - 51, в 2000 г. - 145, в 2001 г. - 130, в 2002 г. - 6468 человек.

Внутреннюю ”утечку”, характеризуют следующие цифры: с 1989 г. по 1993 г. 27% ученых и инженеров перешли в различные коммерческие структуры, перестав заниматься своей профессиональной деятельностью.

Как подтверждает отечественная и зарубежная практика, свобода творчества на микроуровне достигается организацией инженерного труда в форме целевых творческих групп на принципах самоуправления. Как свидетельствует опыт Японии (да и нашей страны), деятельность творческих самоуправляющихся коллективов приносит большой социально-экономический эффект. Самоуправляющимся группам руководители компаний предоставляют свободу в решении вопросов распределения работ и вознаграждения, установления удобных графиков работы, использования выделенных на группу финансовых средств. Так, в компании IBM руководители технических исследований вправе использовать 15% ассигнованных денежных средств на незапланированные работы.

Инженер творит в условиях ограниченности времени и ресурсов. Поэтому его творчеству необходимо придать четкую целевую направленность. На макроуровне - это прерогатива государства, определяющего (исходя из потребностей общества) приоритетные направления научно-технического развития (например, разработка энергосберегающих технологий, создание установок для очистки промышленных отходов и т.п.), реализующего соответствующие научно-технические программы. На микроуровне определение тематики творческих поисков (исходя из конкретных потребностей рынка в новых товарах и предприятия - в совершенствовании и развитии технической базы) - забота руководства фирмы.

Для активизации инженерного творчества цель работы должна быть ясной и конкретной, соответствовать уровню творческих способностей работника и, что очень важно, четко и априорно коррелироваться с конечным персонифицированным вознаграждением за ее реализацию.

В книге ”Сделано в Японии” А.Морита пишет: ”Если перед инженером или ученым поставить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но когда цели нет, если ваша компания или организация просто даст ему кучу денег и скажет: ”Изобрети что-нибудь”, нельзя ожидать успеха”. Он приводит такой пример: технический директор ”Сони” поставил перед специалистами фирмы четкую цель - ”делать магнитофоны”, когда еще даже не было известно, из чего и как изготавливать магнитную ленту. Конкретная цель задала направление творческой активности, мотивировала специалистов и в итоге была достигнута: ”Сони” стала одним из мировых лидеров в производстве магнитофонов.

Результаты социологического исследования, проведенного нами среди инженеров ряда предприятий, показали, что для 71% респондентов решающим моментом при включении в новаторскую деятельность явилась ”осведомленность о конечных целях технического задания” и всего лишь для 2,8% опрошенных инженеров данный мотив оказался незначимым. Еще больший вес этот фактор имеет в мотивационной сфере активных новаторов - 79%.

Выдвигаемые перед инженером цели должны соответствовать уровню его творческих способностей и даже превосходить их. Если они недостаточно сложны и ниже уровня, который инженер способен достичь, то это, как свидетельствует практика, ”расхолаживает” его. Творческий потенциал инженера остается прежним или даже понижается, а система мотивации труда, не учитывающая такой особенности, теряет свою значимость: следовательно, перестает быть эффективной. Именно поэтому в манифесте фирмы ”Сони” сказано, что компания ”всегда будет стремиться к неизведанному”. При таком положении дел задается содержательная мотивация труда инженера и стимулируется рост его творческого потенциала.

На всех своих стадиях инженерный труд связан с технической информацией. Соответственно, информационное обеспечение мы рассматриваем как мотивационный инструмент, способный влиять на творческую активность инженера и результативность его труда.

Известно, что эффективность динамической информационной системы зависит от мощности информационного потока. Обычно рассматривают четыре режима работы - холостой, нормальный, напряженный и критический. При минимальной информационной загруженности возникает парадокс холостого режима работы: представляется, что если работник мало загружен, то работу он выполняет высококачественно; однако практика свидетельствует об обратном - при недогрузке работник исполняет свои обязанности хуже, чем при нормальном режиме работы. Причина, по мнению специалистов, заключается в нарушении психологической ориентации работника и общего трудового настроя. При максимальной загруженности - картина прямо противоположная.

Инженерный труд сегодня - это сложная интеллектуальная научно обоснованная деятельность, требующая фундаментального научного и общетехнического образования. Для формирования высокого творческого потенциала инженера необходимо переориентировать систему инженерного образования с предоставления студентам необходимых профессиональных знаний на самостоятельный их поиск под контролем преподавателя, анализ проблем и противоречий инженерного характера, умение работать в команде, расширение возможностей для научной работы (организация конкурсов, научных студенческих конференций и т.д.).

На Западе модель инженерного образования определил рынок. Спрос на инженеров-эксплуатационников и инженеров-проектировщиков привел к внедрению двухступенчатой схемы подготовки специалистов, а очевидная невозможность ”объять необъятное” - к формированию системы ”узкой индивидуальной специализации”. Сегодня студент Калифорнийского технологического института или Парижской технической школы на каждом последующем курсе получает все большую свободу в выборе изучаемых предметов при фиксированном минимальном общем объеме прослушанных и зачтенных в семестре часов. Выбирая предметы, западный студент обычно ориентируется либо на конкретную должность в конкретной фирме (если он определился в своих планах на работу), либо на конкретную приглянувшуюся специализацию в надежде найти после окончания вуза соответствующую вакансию.

В нашей стране несоответствие системы подготовки инженерных кадров требованиям промышленности стало очевидным уже к концу 70-х годов прошлого века. Характерный показатель качества инженерного образования - время, необходимое для ”доводки” на предприятии молодого специалиста до уровня полноценного инженера-проектировщика (в среднем три-четыре года), по существу, сравнялось с продолжительностью обучения в вузе и практически не меняется. Поэтому в отношении инженерного образования необходимо решить такую важную проблему, как создание некоторой избыточной (а точнее, резервной) инженерной квалификации, что станет важным мотивом проявления инициативы работника. Специфика этого ”избытка” - в его временности. Знания, которые в данный момент еще не могут использоваться в процессе производства, при внедрении новой техники и технологии, постепенно становятся адекватны практическим реалиям и принимают значение необходимой квалификационной подготовки работника. Объем научно-технической информации стремительно возрастает; знания, полученные в вузе, неизбежно устаревают. В связи с этим в течение 30-летнего периода трудовой деятельности каждый специалист должен в 2-3 раза увеличивать стартовый объем профессиональных знаний.

Развитие систем инженерного образования и повышения квалификации, очевидно, требует государственных инвестиций. Скажем, в Японии на эти цели ежегодно тратится примерно 16% ВНП (в том числе 2/3 - на систему образования, а остальное - на систему переподготовки кадров), в США - более 20% ВНП. Для сравнения: в России, по оценкам специалистов, соответствующие расходы составляют 1,5% ВНП.

Еще одна особенность инженерного труда обусловлена спецификой его социально-экономического содержания, а именно - создаваемой им экономией живого и овеществленного труда. Учет этой особенности в мотивации инженера состоит в необходимости направления части этой экономии на оплату его труда.