Система управления заказами для производства. Система управления заказами. ИТ-поддержка системы приема заказов

Необходимость работы «под заказ» современных российских предприятий уже не ставится под сомнение. Переход к рыночной экономике и необходимость реализовать продукцию конечному потребителю, риск затоваривания ненужной или неконкурентной продукцией обусловили смену приоритетов с работы «на склад» на работу «под заказ». Даже у предприятий, выпускающих однотипный продукт массового спроса, есть внутренний заказчик, например, в лице отдела маркетинга, задающего объемы продукции в соответствии с колебаниями на рынке. Нужно отметить тенденцию последних лет, когда в условиях жесткой конкуренции предприятия стараются максимально сегментировать рынок и предложить для небольшой группы потребителей уникальный продукт.

В ОАО «Мотовилихинские заводы» переход от «плана продаж» к приему заказов стал первым шагом в совершенствовании системы управления производством. Причин этому несколько:

Срывы сроков отгрузки продукции покупателю на фоне затоваривание склада готовой продукции.
Большие объемы незавершенного производства вследствие того, что цеха запускающие производство изделий мотивированы работать «на валовый» объем производства.
Без привязки к заказу невозможно применять инструменты Lean для оптимизации производственной цепочки.
Номенклатура календарного плана производства могла содержать позиции, по которым не планировалась реализация в плановый период. По итогам месяца между «производством» и «продажами» всегда существовали разногласия в оценке выполнения планов.
Невозможно выстроить вертикальную систему управления производством в большом холдинге, если рабочий сам определяет номенклатуру производства без привязки к размещенным заказам.

Видение эффективной системы приема заказов.

Анализируя проблемы дискретного календарного планирования и основываясь на успехах компаний, использующих позаказную систему управления производством, было сформировано видение эффективной системы приема заказов.

Прежде всего, основанием для производства продукции (услуги) должен стать заказ с конкретной номенклатурой, объемом, сроком, заказчиком. С определенными допущениями заказом можно считать спецификацию к договору, однако ввиду особенностей работы со спецификациями, было принято решение - создать самостоятельный информационный объект. В частности, заказ лучше спецификации тем, что номенклатура продукции привязана к справочнику конструктора, а не только к торговому наименованию. Также оформление заказа предшествует запуску в производство, тогда как спецификация является отгрузочным документом и может быть оформлена после запуска, к тому же внесение изменений в спецификацию - более сложная процедура, чем корректировка заказа.

Прием заказов дополняет прежнюю систему объемно-календарного планирования, которая используется для определения объема ресурсов при производстве продукции на плановый период. Прием и выполнение заказов не останавливается на период согласования календарных планов. Календарные планы могут быть сокращены по количеству позиций до нужного уровня укрупнения по видам продукции.

Процесс принятия заказа должен быть непрерывен и централизован. Данная функция была закреплена за вновь созданной службой в управляющей компании Холдинга. Время обработки и согласования заказа зафиксировали в регламенте. Система премирования специалистов данной службы была определена по двум конкурентным целям - выполнить принятые заказы и максимально загрузить производственные мощности.

Сама процедура приема заказа была зафиксирована в регламенте, который в том числе содержит методику оценки выполнения заказов - что считать выполненным заказом. Регламент также включает приложение с усредненными данными по циклам производства основных видов продукции для своевременного размещения заказа.

ИТ-поддержка системы приема заказов

Специалистами ИТ-служб Холдинга была разработана база данных заказов и интерфейс для пользователей системы.

Уже в ходе реализации проекта были выявлены определенные проблемы и разработаны соответствующие решения:

1. Цех самостоятельно не может определить номенклатуру для производства, не привязанную к заказу. Соответственно для минимизации простоев производства необходимо разработать систему обеспечения поступления заказов на период не меньший, чем цикл производства. Такая система была разработана и в ее основу легла ежемесячная оценка бизнес-процесса «Продажи» (коммерческая служба) по объему размещенных заказов в сопоставлении с прогнозом на период равный среднему циклу производства продукта.

2. Для гарантирования сроков обработки заказов необходимо их классифицировать как минимум:

на серийную продукцию, когда не требуется разработка конструкторской и технологической документации, а также подготовка производства;
на «новую продукцию», когда подготовка производства необходима.

(В ОАО «Мотовилихинские заводы» используется дополнительный вид заказа - «типовая» продукция, кода необходимо произвести изделие с отклонениями от стандартного варианта, либо с переменными параметрами. Для типовой продукции, как правило, используется специальное программное обеспечение - конфигуратор продукта).

3. Отсутствие MRP системы и полной базы нормативно-справочной документации в информационной системе потребовало разработки экспертных инструментов оценки загрузки производства при приеме каждого заказа.

Стоит отметить, что позаказная система управления хоть и базируется на простых принципах обработки очереди, однако с точки зрения менеджеров является более сложной для понимания и реализации. Действительно, зная наперед ассортимент выпускаемой продукции, имея стабильное ритмичное производство и обеспечение ресурсами намного проще организовать эффективное производство, чем сделать то же самое в условиях неопределенности. Необходимо было изменить подход к управлению производством: планирование, оценка выполнения заказа, подготовка к производству и обеспечение ресурсами - это рутинная деятельность участников процесса производства и выполняется она по мере поступления заказов. В идеале система планирования должна стать скользящей без привязки к календарному периоду.

Внедрение позаказной системы в ОАО «Мотовилихинские заводы» привело к снижению запасов как готовой продукции, так и незавершенной продукции как минимум на 20%. Кроме того стал возможен следующий шаг в совершенствовании системы планирования - составление номенклатурных цеховых планов (MRP план), рассчитанных в привязке к заказам с учетом циклов опережения запуска.

Управление заказами в организации начинается с приема и обработки заказов потребителей материальных ресурсов или готовой продукции. При этом используется интегрированный подход к управлению заказами. Он предполагает принятие оптимальных решений по закупкам и запасам материальных ресурсов, производству, складированию и распределению готовой продукции на базе точного прогнозирования потребительского спроса. Это возможно при условии высокой готовности организации к поставкам заказанных товаров, высокого качества сервиса поставок, а также функционирования логистической информационной системы и базовых логистических систем (MRP II, DRP II).

Главной задачей управления заказами на предприятии является сокращение времени логистического цикла заказов с целью повышения качества обслуживания потребителей, снижения уровня товарных запасов и общих логистических издержек. Логистический цикл заказа в общем виде включает в себя Аникин, Б.А. Логистика: учебник для вузов. ИНФРА-М, 2003. 327 с.:

1. время на формулировку заказа и его оформление в установленном порядке.

2. время на доставку или передачу заказа поставщику.

3. время выполнения заказа (время ожидания постановки заказа на выполнение, время выполнения заказа, время простоев, комплекса услуг).

4. время доставки изготовленной продукции заказчику.

5. время на подготовку продукции к потреблению.

Максимальная продолжительность цикла исполнения заказов определяется временем, которое потребитель готов ждать с момента размещения заказа до получения товара (часы, дни). Фактическое время исполнения заказа может превышать это время. В таком случае возникает "разрыв времени исполнения заказа". Цель логистической службы сократить этот разрыв. Для этого следует или снизить время исполнения заказа у поставщика, или увеличить цикл заказа потребителя посредством получения более ранней его заявки. Следует заметить, что этап оптимизации логистического цикла заказов является крайне важным для деятельности организации, поскольку полученные результаты гарантируют ей получение конкурентных преимуществ. Для снижения длительности цикла заказа необходимо совершенствование планирования работы ЛС или цепи поставок с помощью электронной обработки данных EDI и использования логистических информационных систем типа ERP.

Логистический цикл управления заказами представляет собой комплекс процедур обработки и выполнения заказа (рис. 1) Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Тандем, 2001. 51 с. .

Рис. 1.

Заказы поступают в организацию от потребителей материальных ресурсов или готовой продукции по почте, телефону, телеграфу, электронной почте, факсу и курьером. Они могут быть речевыми и документированными. Заказ на поставку должен содержать всю необходимую для поставщика информацию: номер заказа, контактные лица обеих сторон, номер изменения, обозначение изготовителя, обозначение заказчика, всего получено с начала первой поставки, подтверждение о последнем приходе и номер контракта. Такая форма позволяет существенно сократить время и расходы на телефонные переговоры по поводу подтверждения о принятии заказа Наумов В.Н. Маркетинг сбыта, Н. Новгород, ИРЦ, 2005. 402 с. .

После предварительной обработки заказы передаются по телекоммуникационным сетям в информационно-вычислительный центр фирмы, в котором специальная программа принимает данный заказ и автоматически выдает подтверждение о принятии его к исполнению. В качестве источника выполнения заказа на поставку выступают конкретные производственные или торговые подразделения предприятия. Для определенных источников разрабатываются планы выполнения заказов. Исходными показателями при планировании являются данные спецификации на производство готовой продукции, уточненные показатели производства с точностью до недели или планы пополнения запасов Данько Т.А. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2001. 83 с. . Это позволяет производить и поставлять товары точно в срок в соответствии с производственными планами заказчика. В процессе мониторинга заказа осуществляются процедуры выполнения и доставки заказанной продукции потребителям. Они сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок. Цикл управления заказами завершается составлением отчета о выполнении заказа.

Начнем с управления заказами в оптовой компании.

Начало заказа.

Появляется на горизонте клиент. Менеджер заносит клиента (если отсутствует) и сам заказ в базу данных. При формировании заказа формируется и потребность в ресурсах для выполнения заказа. Менеджер выставляет клиенту счет или договор. Вне зависимости от того, понадобится ли заказ клиенту, мы уже имеем потребность рынка в товарах, наши возможности по использованию ресурсов, а также некоторый портрет клиента, его потребности, частота обращений и т.д.

По заказу планируется управленческие транзакции: получение дохода и возможные расходы на производство и закупки, а также движение денежных средств. Портфель заказов становится основанием для краткосрочного бюджета, а если цикл заказа длительный (например, НИОКР), то и среднесрочного бюджета.

Работа по заказу. Клиент соглашается с условиями заказа, менеджер ставит заказ в работу. Часть позиций направляется в производство, часть в закупки, часть есть на складе (резервируется). Теперь каждая позиция заказа начинает жить самостоятельной жизнью и становится задачей (task, workflow). Управление задачами это управление нефинансовыми потоками внутри компании, отслеживание выполнения работ, сроков и использования ресурсов Воронин А.А., Мишин С.П. Оптимальные иерархические структуры. - М.: ИПУ РАН, 2003. 27 с. .

Большую роль в управлении заказами играют внутренние заказы, заказы от одного исполнителя другому.

Безусловно, для выполнения заказа потребуется движение денежных средств, чтобы закупить необходимые товарно-материальные ценности, оплатить работу субподрядчикам или заплатить рабочим из аванса покупателя. Но в целом, эти действия является элементами выполнения определенных этапов заказов, а в некоторых случаях вообще не влияют на выполнения заказа: ТМЦ имеются на складе, рабочие получают зарплату за работу в следующем месяце, субподрядчики привязаны к окончанию заказа в целом. Соответственно, определенный этап управления заказом есть поступления материалов, а не их оплата.

На этом этапе цель информационной системы управления подсказать менеджеру, что нужно делать. Если один менеджер ведет 10 заказов одновременно, а в каждом заказе 10 позиций, то менеджеру фактически приходится вести 100 задач одновременно. Такое количество работы в уме невозможно отследить, поэтому система управления заказами должна фокусировать внимание менеджера на важных моментах.

Конец заказа. Если заказ готов или готова часть позиций для частичной отгрузки, менеджер формирует документ реализации, после чего сообщает клиенту, что заказ можно принимать. Если начало работ есть план в управленческом учете, то конец работ есть уже факт управленческого учета и соответственно данные для бухгалтерского учета. На этом этапе главными операциями становятся финансовые потоки и их отражение в управленческом и бухгалтерском учете: реализация и отпуск ТМЦ со склада, движение денежных средств, начислений премий за работу, формирование дебиторской и кредиторской задолженности.

На первых двух этапах главную роль играет менеджер, на последнем этапе большая часть ответственности ложится на плановый финансовый отдел и бухгалтерию.

После того как позиции готовы к отгрузке, менеджер звонит клиенту, а после его приезда создает документы и отгружает продукцию.

Это современное понимание Торговли и Склада или Управления Торговлей, которое можно представить как Управление Заказами. Что должен видеть менеджер для адекватного принятия решения? Он должен видеть ситуации с заказами: поставить или не поставить заказ в работу, выяснить у клиента нужен ли заказ после выставления счета, определить произведена ли нужная продукция, оповестить клиента о готовности заказа и т.д.

Т.е., менеджер становится владельцем процесса, отслеживает все его входы, чтобы на выходе получить готовый заказ. Управляя заказами, он знает, что нужно делать. Торгово-складская система сама определяет его действия: позвонить клиенту, поставить в производство, определить причину задержки заказа.

Хотя часть движений заказа может быть произвольной и хаотичной, большая часть поддается описанию и упорядочиванию, поскольку являются описанием бизнес-процессов внутри компании. Подход к описанию может быть различен, описание может возникнуть в процессе работы менеджеров, а можно подойти с научной точки зрения и пригласить консалтинговую компанию. После того как процессы в компании будут описаны, можно приступать к их оптимизации. Можно перераспределить сроки, некоторые процессы сделать более детальными, некоторые убрать Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. - М.: Фолиум. 2003. 66 с. .

Конечной целью внедрения управления заказов является сокращение сроков выполнения заказов и увеличения эффективности работы менеджеров. Кроме того, портфель заказов является основанием для краткосрочного и среднесрочного планирования деятельности компании: планирование доходов, расходов, движения денежных средств. Менеджеры, как ответственные за бизнес-процесс (заказ), следят за эффективностью работы внутренних исполнителей (производственных и финансовых отделов) и внешних исполнителей (поставщиков и субподрядчиков), тем самым увеличивая эффективность исполнителей и в конечном счете эффективность работы самой компании в целом Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1998. 118 с. .

· Управление логистической деятельностью на этапе распределения осуществляется в следующей последовательности.

· Управление заказами. Формирование портфеля заказов.

· Установление количественных и качественных параметров заказанной продукции, их дифференциация по избранным критериям.

· Разработка плана поступления готовой продукции от производственных цехов на сбытовые склады логистической системы, его реализация и координация.

· Управление материальными (товарными) потоками в транспортно-складских подразделениях логистической системы (нормирование и управление запасами, складская переработка, подготовка к производственному потреблению по требованиям заказчиков, упаковка, маркировка и т.д.).

· Разработка и реализация многовариантного распределения готовой продукции.

· Разработка планов поставки. Формирование товарных (грузовых) потоков.

· Управление товарными (грузовыми) потоками за пределами логистической системы.

Управление заказами является одной из важнейших функций распределительной логистики. Ее доля в логистических издержках на этапе распределения значительно меньше, чем доля транспорта и управления запасами. Однако роль данной функции очень значительна.

В сущности, именно управление заказами обеспечивает эффективное продвижение материальных потоков по логистическим цепям на пути от производителя к потребителю Гордон М. П, Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. - М.: Вильямс. 2005. 75 с. .

В широком смысле управление заказами является синтетической функцией, присущей управлению материальными потоками, как на этапе материально-технического обеспечения, так и на этапе сбыта готовой продукции. Однако приоритетное значение она приобретает лишь в тесной интеграции с функциями маркетинга, так как в условиях рыночных отношений именно этот союз является определяющим для всей производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Основным комплексным показателем в рассматриваемой области является портфель заказов.

Портфель заказов представляет собой совокупность заказов потребителей (покупателей), имеющихся на определенную дату.

Данный показатель используется как в микро-, так и в макрологистике.

В микрологистике он рассчитывается на уровне отдельного предприятия (фирмы, логистической системы).

В макрологистике - на уровне региона, отрасли, народного хозяйства в целом. Так, в Соединенных Штатах этот показатель регулярно рассчитывается Министерством торговли и публикуется в соответствующем бюллетене.

Объем портфеля заказов зависит от многих факторов внешнего и внутреннего порядка. Например, от общеэкономической ситуации, деловой активности, покупательского спроса, уровня загрузки и состояния производственных и логистических мощностей и др Гордон М. П, Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. - М.: Вильямс. 2005. 117 с. .

Портфель заказов составляется на основе соответствующих заявок на поставку продукции, отражающих спрос потребителей. При его формировании должны быть учтены производственные и логистические возможности продуцентов. Они создают основу для заключения договоров поставки продукции, которые в свою очередь становятся формализованным базисом в процессе управления материальными (товарными) потоками.

В последние годы, благодаря бурному и всестороннему развитию компьютеризации, расширяется внедрение автоматизированных систем управления заказами, работающих в реальном режиме времени. Они позволяют создать принципиально отличную от традиционной систему организации логистической деятельности, охватывая не только сферу распределения, но также производство и сферу закупок (размещение заказов на материальные ресурсы). В связи с этим открываются дополнительные возможности оптимизации операций по складированию, хранению и транспортно-перемещающим работам.

Адаптивность автоматизированной системы управления заказами к реальным условиям обеспечивают гибкие маркетинго-логистические модули - подсистема сбора и подсистема обработки заказов. Еще одним модулем, обеспечивающим эффективность логистики в данной области, является подсистема прогнозирования заказов Багиев Л.Ю. Маркетинг. - Спб.: Питер-Ком, 2006. 274 с. .

Значительное повышение эффективности управления потоковыми процессами (материальными, информационными) дает безбумажная технология управления заказами. Это технология подбора продукции по заказам (заявкам) в системе хранения и переработки логистической системы без использования бумажной документации. Бумажный документ заменяется электронным. На индикаторе портативного терминала, которым пользуется, например, комплектовщик, выводится необходимая для работы информация. Обмен данными между рабочими терминалами и локальной (складской) ЭВМ может быть организован двумя способами.

Первый способ заключается в том, что в память терминалов всех подразделений системы хранения и переработки продукции загружаются соответствующие серии и параметры заказов.

Реквизиты каждого из заказов выводятся на тот или иной терминал последовательно, по запросу оператора.

Принтеры терминалов, расположенных в соответствующих подразделениях, могут отпечатать необходимые товаросопроводительные документы. По окончании выполнения всей серии заказов информация о них вводится в центральную ЭВМ логистической системы Диксон П. Управление маркетингом - М.: Бином, 1999. 74 с. .

Второй способ состоит в том, что обмен информацией между рабочими терминалами и ЭВМ осуществляется по радиоканалам. Этот способ более целесообразен в тех логистических системах, где наблюдается высокий процент экстренных заказов. ЭВМ может прервать выполнение текущего заказа и организовать выполнение приоритетного заказа без вмешательства диспетчера системы хранения и переработки продукции.

Как в первом, так и во втором случае вся информация о материальном потоке (о размещении, движении, отборе и т.д.) вводится оператором непосредственно в локальную сеть без бумажного носителя. Затем необходимая информация из локальной сети передается автоматически в центр управления логистической системой Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 2004. 249 с. .

При формировании материального потока, соответствующего заказу, на терминалы выводится информация о количестве, виде продукции, адресе ее хранения и т.д.

Применение портативных терминалов дает возможность проводить работы по инвентаризации складского хозяйства логистической системы без остановки деятельности складов системы хранения и переработки продукции. Периодически после выполнения нескольких заказов оператор проводит инвентаризацию определенных мест хранения. Использование портативных терминалов позволяет наладить всесторонний учет работы каждого оператора по производительности труда, качеству работы, коэффициенту использования рабочего времени, обеспечению сохранности товарной продукции и т.д.

Кроме того, путем оперативной координации совместных действий повышается общая эффективность деятельности операторов.

Безбумажная технология обработки заказов позволяет уменьшить число ошибок работников логистических подразделений в процессе управления материалопотоками в среднем в 5 раз, а также повысить производительность труда в 2-3 раза.

В общем виде технология управления заказами включает следующий минимум логистических работ и операций Эванс дж.Р., Берман Б. Маркетинг. - М.: Экономика, 2007. 59 с. .

· Оформление поступивших заказов и уточнение их спецификаций.

· Формирование и структуризация портфеля заказов.

· Разработка, согласование и утверждение плана удовлетворения заказов.

· Оперативный контроль производства и выдачи товарной продукции в соответствии с заказами.

· Подготовка и оформление товарных потоков в соответствии с принятыми к исполнению заказами.

· Контроль поступления товарных потоков заказчикам и анализ их оценки о качестве выполнения заказов.

· Поддержание обратной связи заказчика с поставщиком.

В процессе управления заказами большое значение имеет время их выполнения. Если заказов много, то их оптимизация по срокам реализации лежит в основе нормализации функционирования логистической системы. Разное время выполнения заказов непосредственно влияет на потребность заказчиков в соответствующих ресурсах, а также на надежность распределительной системы. Длительный срок удовлетворения заказов приводит к росту запасов не только у потребителей, но и во всех звеньях логистической цепочки. В то же время небольшой срок выполнения заказов может привести к ошибкам при их обработке и реализации. Материальные потоки могут не соответствовать заявленным количественным и качественным параметрам. Более того, могут быть сформированы просто ненужные материальные потоки.

Во многих странах время выполнения заказов стандартизовано определенными рамками. Например, в США оно (включая время производства) в системе распределения составляет минимум 7 дней, максимум - 72 дня. В ФРГ нормой логистического обслуживания заказов на доставку материалов и изделий имеющегося ассортимента считается 24 часа. Заказы, учитывающие индивидуальные потребности заказчика, выполняются за 14 дней.

В связи с тем, что предприятия обычно стремятся расширить свою производственно-коммерческую деятельность, расширяются и логистические связи. Это ведет к экспоненциальному росту текущей информации. Обостряется проблема и возникает потребность в упрощении процедур оперативного контроля выполнения заказов. Помощь в разрешении данных проблем оказывает применение компьютеризированных методов управления заказами.

В последние годы в области деловых взаимоотношений появился термин "легко выполняемый бизнес". Это не просто словосочетание, а признание преимуществ логистической концепции в сфере распределения. Смысл этого термина заключается в том, что продуценты могут получать заказы без больших усилий, если применяют электронные системы обмена информацией Уваров, С.А. Логистика: общая, концепция, теория, практика. СПб. Инвест-НП, 2005. 232 с. .

В логистической системе наиболее эффективны динамические модели планирования производственно-коммерческой деятельности. Они наиболее полно учитывают непрерывность процесса приема новых заказов, изменение мощности задействованных технических средств, возможность контроля возникающих ситуаций и т.д.

Этим процедурам в любой логистической системе уделяется первостепенное внимание, так как процесс управления в распределительной логистике в связи с неустойчивостью рынка и спецификой транспортно-экспедиционной деятельности подвержен случайным колебаниям.

Чем крупнее логистическая система, тем сложнее, как правило, процессы управления заказами. Наиболее эффективными подходами к управлению заказами в сложных логистических системах являются те, которые основываются на теории массового обслуживания.

Логистика провозглашает приоритет потребителя перед всеми остальными субъектами логистической системы. Заказ потребителя - ϶ᴛᴏ своего рода сигнал, запускающий в действие различные логистические функции. По этой причине скорость и качество информации, предоставляемые системой управления заказами, оказывают влияние на общие издержки и уровень эффективности всего логистического процесса. Так, медленные и с ошибками коммуникации могут привести к потере части потребителей или к завышенным затратам на транспортировку, запасы и складирование. По этой причине выполнение заказа потребителей должно осуществляться в режиме АSAP ("как можно скорее").

Управление заказами в организации начинается с приема и обработки заказов потребителей материальных ресурсов или готовой продукции. При этом используется интегрированный подход к управлению заказами. Он предполагает принятие оптимальных решений по закупкам и запасам материальных ресурсов, производству, складированию и распределению готовой продукции на базе точного прогнозирования потребительского спроса. Это возможно при условии высокой готовности организации к поставкам заказаных товаров, высокого качества сервиса поставок, а также функционирования логистической информационной системы и базовых логистических систем (MRP II, DRP II).

1) время на формулировку заказа и его оформление в установленном порядке.

2) время на доставку или передачу заказа поставщику.

3) время выполнения заказа (время ожидания постановки заказа на выполнение, время выполнения заказа, время простоев, комплекса услуг).

4) время доставки изготовленной продукции заказчику.

5) время на подготовку продукции к потреблению.

Максимальная продолжительность цикла исполнения заказов определяется временем, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ потребитель готов ждать с момента размещения заказа до получения товара (часы, дни). Фактическое время исполнения заказа может превышать это время. В таком случае возникает «разрыв времени исполнения заказа». Цель логистической службы сократить данный разрыв. Для этого следует или снизить время исполнения заказа у поставщика, или увеличить цикл заказа потребителя посредством получения более ранней его заявки. Следует заметить, что этап оптимизации логистического цикла заказов является крайне важным для деятельности организации, поскольку полученные результаты гарантируют ей получение конкурентных преимуществ. Важно заметить, что для снижения длительности цикла заказа крайне важно совершенствование планирования работы ЛС или цепи поставок с помощью электронной обработки данных EDI и использования логистических информационных систем типа ERP.

Логистический цикл управления заказами представляет собой комплекс процедур обработки и выполнения заказа (рис.4).

Рис. 4. Логистический цикл управления заказами

Заказы поступают в организацию от потребителей материальных ресурсов или готовой продукции по почте, телефону, телеграфу, электронной почте, факсу и курьером. Οʜᴎ бывают речевыми и документированными. Заказ на поставку должен содержать всю необходимую для поставщика информацию: номер заказа, контактные лица обеих сторон, номер изменения, обозначение изготовителя, обозначение заказчика, всего получено с начала первой поставки, подтверждение о последнем приходе и номер контракта. Такая форма позволяет существенно сократить время и расходы на телефонные переговоры по поводу подтверждения о принятии заказа.

После предварительной обработки заказы передаются по телекоммуникационным сетям в информационно-вычислительный центр фирмы, в котором специальная программа принимает данный заказ и автоматически выдает подтверждение о принятии его к исполнению. В качестве источника выполнения заказа на поставку выступают конкретные производственные или торговые подразделения предприятия. Для определенных источников разрабатываются планы выполнения заказов. Исходными показателями при планировании являются данные спецификации на производство готовой продукции, уточненные показатели производства с точностью до недели или планы пополнения запасов. Это позволяет производить и поставлять товары точно в срок в соответствии с производственными планами заказчика. В процессе мониторинга заказа реализуются процедуры выполнения и доставки заказанной продукции потребителям. Οʜᴎ сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок. Цикл управления заказами завершается составлением отчета о выполнении заказа.

Безупречное исполнение заказов достигается благодаря применению информационно-компьютерной технологии SKALA. Информационная система SAP R/3, разработанная в Германии, позволяет более гибко чем SCALA вести учет движения материалов и денежных средств. Она позволяет осуществлять ежедневное планирование материалов с автоматическим оформлением заказа на закупку и отправку его в электронном виде поставщику, а также позволяет сделать систему заказов более гибкой к изменениям программы заказчика.

Олег Гершман

В конкурентных рыночных условиях перед промышленными предприятиями встают новые задачи – четкое своевременное выполнение клиентских заказов, управление себестоимостью продукции, снижение издержек и пр. Какие возможности предоставляют современные ERP-системы для планирования материальных ресурсов и производственных мощностей, управления производством, и с какими сложностями сталкиваются предприятия при внедрении таких систем?

Каждое современное промышленное предприятие тем или иным образом автоматизирует планирование материальных ресурсов и производства – номенклатуру в тысячи позиций вручную просчитывать невозможно. Однако полностью исключить нештатные ситуации довольно сложно, и периодически приходится оперативно решать множество проблем: как своевременно выполнить заказ, если вовремя не привезли материал или субподрядчики срывают срок поставки, или вышел из строя станок, или близится плановый ремонт оборудования? При широкой номенклатуре изделий «держать в голове» всю информацию по имеющимся на складе материалам, производственным мощностям просто невозможно. «Самописные» системы планирования уже не справляются с новыми задачами управления производством. В этих условиях многие промышленные предприятия обращаются к ERP-системам, в первую очередь к функциональности планирования материальных ресурсов и производственных мощностей. Оставим за рамками обсуждения хорошо знакомые всем «теоретические» аспекты планирования ресурсов предприятия (ERP – Enterprise Resources Planning) и рассмотрим возможности практической реализации планирования производства в системе на примере одного из лидирующих в этой области продукта – SAP ERP2005.

Планирование потребностей производства и закупок

Понятно, что главная задача цикла планирования – получение адекватных планов по закупкам материалов и услуг, по производству, по субподрядным работам. Для этого необходимо строго учитывать, по какому технологическому маршруту производится изделие, какие материалы и услуги, производственные мощности нужны для каждой операции и т.д. Все эти данные в ERP-системе консолидируются в блоке нормативно-справочной информации (НСИ), который является своего рода «костяком» системы. От правильного задания этой информации зависят и планирование, и управление производством, и решение таких задач, как управление запасами, расчет себестоимости, планирование бюджета и пр.

В системе SAP ERP2005 глубоко проработан блок по ведению основных данных. Нормативно-справочная информация, необходимая для планирования и управления производством, включает следующие основные составляющие.

Справочник материалов («основные записи материалов»). Под материалом в ERP-системе подразумевается изделие любого типа: изготавливаемое, закупаемое, полуфабрикат. В справочнике помимо основных данных (таких как единицы измерения, описание материала, единицы веса, вес и пр.) ведутся практически все сведения, необходимые для учета материалов в различных «функциональных» областях: для финансового учета (стандартная цена материала, средняя скользящая цена и пр.); для планирования потребностей производства (вид заготовки, время на собственное производство, размер партии и др.); для закупок, сбыта и т.д. Кроме того, определяются наименования, ГОСТы, стратегия планирования, управления производством изделия, расчета себестоимости (например по средневзвешенной цене, нормативной цене и пр.), другая технологическая информация. Причем в SAP обязательными являются только основные данные (код, наименование), все остальные параметры задаются при необходимости соответствующего учета. Таким образом, пользователь сам определяет требуемый набор параметров для конкретного изделия.

Справочник рабочих мест . Здесь описываются участки, на которых выполняются определенные операции или работы. Данные по рабочему месту заводятся с соответствующими параметрами: основные данные (имя и описание), данные по мощностям, по заработной плате, данные календарного планирования – например, можно определить, что рабочее место будет доступно только с понедельника по среду, тогда в остальные дни система при планировании будет искать альтернативное место изготовления данной позиции. Параметрами рабочего места также являются данные для калькуляции стоимости работ. Можно вести иерархию по рабочим местам, то есть группировать их по отделам, участкам.

Производственные спецификации (технологические маршруты изделий) – списки компонентов, из которых состоят продукты, узлы, готовые изделия. Особенности системы SAP: в спецификации можно задавать не только компоненты, но и вспомогательные данные – ссылки на документацию и пр.; можно вести альтернативные спецификации.

Технологические карты – важнейшая составляющая НСИ для планирования производства. Карты отражают последовательный состав операций, необходимых для изготовления материала (детали/узла). Каждая операция определяется данными рабочего места, управляющими данными, временем изготовления. В системе можно определить компоненты, которые используются на данной операции, присвоить позиции из определенной спецификации, задать контрольные признаки для данной операции, рассчитать продолжительность операций по заданным формулам. Эти данные являются основой при планировании времени изготовления и создании производственного заказа на изделие. В системе SAP есть возможность формировать альтернативные (параллельные) маршруты изготовления изделия. Если в процессе планирования система «видит», что для изделия определены условия, при которых необходимо изготавливать его по альтернативной последовательности операций, то «планировщик» системы следует этой рекомендации и использует разные последовательности операций.

Грамотно выверенные справочники изделий и рабочих мест, производственные спецификации, технологические карты – это «три столпа» успешного планирования производства в ERP-системе.

Производственные стратегии

Система SAP дает возможность реализовать основные стратегии управления производством: разработку под заказ (проектное производство), производство под заказ, производство на склад.

Если для производства изделия выбрана стратегия «под заказ», то в процессе планирования создаются отдельные сегменты планирования для каждого заказа клиента, и все потребности, закупки, поступления материалов планируются в заданных сегментах (рис. 1). Таким образом, пользователь системы может четко отследить, под какой заказ созданы те или иные планы на закупку и производство.

Рис. 1. Планирование при производстве «Под заказ»

Если автоматизируется проектное производство, предоставляется возможность вести проектно-ориентированный учет затрат. Для планирования проектного производства в системе SAP задаются структурный план проекта (рис. 2) и сетевой график выполнения проекта (управление проектом автоматизируется с помощью модуля PS). Для каждого структурного элемента проекта в системе планируются заказы на закупку (модуль MM – управление логистикой) и производственные заказы (модуль PP – планирование и управление производством). Учет затрат «собирается» по структурным элементам проекта, и можно отследить задействованные на каждом этапе ресурсы.

Рис. 2. Планирование в проектном производстве

При выборе стратегии производства на склад осуществляется составление производственной программы на изделие в соответствии с заданным объемом продукции, который необходимо выпустить за конкретный период (согласно прогнозам сбыта). Затем осуществляется планирование потребностей и производство складского запаса. В данном случае, помимо функциональности планирования производства, повышается значение адекватного управления запасами (сбытовики должны иметь ясное представление, какие позиции есть на складе, и если что-то отсутствует, то когда появится), и в этом тоже может помочь система SAP.

В процессе планирования потребностей в материалах (ППМ) каждый конечный продукт разузловывается, определяются потребности в компонентах, и в соответствии с данными технологических карт рассчитываются сроки поставок (изготовления или закупок) каждого необходимого компонента. По результатам расчета ППМ система автоматически генерирует сведения о дефицитных комплектующих и особых ситуациях. При этом в системе SAP для отражения результатов используется «принцип светофора» (рис. 3), и плановику удобно анализировать нештатные ситуации – отставания от графика поставок и пр.

Рис. 3. Форма ERP-системы SAP, отражающая расчет потребности в материалах

Для календарного планирования производства и планирования загрузки мощностей исходными данными служат справочники материалов, рабочих мест, технологические карты, плановые и производственные заказы, а также сведения о предстоящем ремонте оборудования, используемые для учета периодов, когда производственные мощности будут недоступны. В системе осуществляется анализ соответствия наличной и необходимой производственных мощностей и корректировка календарных планов (автоматически или вручную).

Система предоставляет возможность сбалансировать необходимые для выполнения операций мощности с целью оптимизации загрузки рабочих мест (например, путем оптимизации планирования и сокращения времени наладки и демонтажа, простоев оборудования и т.д.). Балансировка осуществляется в автоматическом режиме на основе модели, определенной пользователем. При этом выполняется компенсация нагрузки-перегрузки рабочих мест, ищется оптимальная схема, выбираются подходящие ресурсы. Кроме того, возможна настройка системы таким образом, что в случае перегрузки рабочего места система автоматически предложит пути оптимизации планирования (переброска операций на другое рабочее место и др.).

Необходимо особо отметить широкие возможности системы отчетности SAP: множество вариантов отчетов по планированию, анализ адекватности плана в различных ракурсах: по изделиям, полуфабрикатам, рабочему участку, дате и пр. Каждый отчет можно вывести на экран, как в табличной форме, так и в виде диаграммы, либо экспортировать в Excel.

Управление производственными заказами

После завершения процедуры планирования заказы передаются на исполнение (закупку, производство). Основным элементом управления при этом является производственный заказ, который представляет собой комплексную структуру, объединяющую все данные по планированию, складированию, производству, календарному планированию, учету и отчетности. Производственный заказ создается для изготовления определенного материала в определенном количестве, либо для выполнения определенной работы.

Основные этапы управления производственным заказом: создание производственного заказа; подготовка материалов для выполнения заказа; регистрация выполнения работ; регистрация движения материалов; расчет заказа.

Для отслеживания производственного заказа в системе можно задавать десятки статусов, характеризующих процесс выполнения заказа. В системе существует возможность в любой момент выполнения производственного заказа произвести проверку доступности необходимых материалов и мощностей. На основе данных системы могут быть проанализированы «узкие места», скорректированы сроки закупки материалов и производства компонентов, сроки выполнения операций. Существует возможность реализации в системе востребованной на некоторых предприятиях процедуры резервирования материалов на складе под производственный заказ. В этом случае система исключит вероятность передачи зарезервированного материала на другой заказ. Автоматически могут контролироваться фактические затраты по производственному заказу в сравнении с плановыми.

Поскольку данные в системе регистрируются с точностью до операции и компонента, менеджер получает возможность оперативно контролировать выполнение каждого заказа, предупреждать возникновение критических ситуаций (сетевой график выполнения заказа отражает всю динамику его выполнения). При необходимости может быть настроена отправка автоматического сообщения об угрозе сдвигов календарных сроков изготовления, об отсутствии необходимых для производства материалов и т.д.

Внедрение системы: «операция на сердце»

Производство – главная функциональная область действующего промышленного предприятия, и внедрение ERP-системы в части управления производством иногда сравнивают с операцией на сердце. Тот, кто задумал «оперироваться», должен взвесить все «за» и «против», определить для себя цель и подготовиться к решению целого ряда вопросов.

Первая группа вопросов связана с ведением НСИ. Повторюсь, что четкое задание нормативной информации является залогом успеха. На предприятиях нередко складываются свои «традиции» в формировании этих данных, которые система поддерживать не будет. Например, система требует, чтобы в технологических картах были четко прописаны времена – операционные, времена переналадки, времена транспортировки, пролеживания и т.д. Каждое предприятие решает индивидуально, как задавать эти времена. Так, многие используют «нормо-часы», но, к сожалению, они часто «подгоняются» под зарплату. При внедрении системы от этой практики придется отказаться, и времена надо будет приводить в порядок, выверять и заносить в систему. И с этим бывают связаны довольно болезненные вопросы.

Целый ряд организационных моментов связан с обеспечением ведения НСИ в системе. Кто будет заносить данные и отслеживать изменения (например, изменения спецификаций -состава изделий, норм расхода материалов и пр.)? Многие идут по пути интеграции с конструкторскими системами (САПР), и SAP предоставляет для этого специальные программные продукты. Но здесь возникают свои сложности. После конструкторов в работу вступают технологи, которые определяют производственные участки изготовления продукта, времена изготовления, транспортировки, переналадки и пр. Откорректированные данные также должны быть введены в систему. Важно понимать, что в системе необходимо вести такую спецификацию, которая позволяет управлять данными, и технологической информации для этого бывает недостаточно. (Для примера можно привести уже ставший обязательным при каждом внедрении системы вопрос о кодировании цеховых переделов.) На некоторых предприятиях организуются специальные группы ведения НСИ, которые обрабатывают внесенные конструкторами и технологами изменения и вводят эти данные в систему.

Вторая группа вопросов связана с правильным заданием в системе оптимальных партий (минимальных, максимальных и пр.). Популярные на западе методики «бережливого» производства и отказа от партионности в России пока не используются (по крайней мере на предприятиях, выполняющих, например, и гальванические и сборочные операции), и задачу определения «оптимальных партий» придется прорабатывать.

Возникают вопросы и непосредственно в производстве. Вручную или автоматически списывать материалы? Кто их будет списывать и когда? Как будет осуществляться регистрация операций? В автоматическом режиме система строго и точно регистрирует отпущенные материалы по введенным нормам расхода, не позволяет нарушать принятые стратегии регистрации операций. Здесь тоже возникает немало проблем, поэтому на первом этапе внедрения многие идут по пути списания «по факту».

Наконец, присутствуют и обычные, всем известные вопросы организации проекта внедрения – создание рабочих групп, выделение в них специалистов и т.д.

Таким образом, прежде чем внедрять систему, необходимо подготовиться к решению всех перечисленных вопросов. И если наиболее актуальная проблема заключается, скажем, в автоматизации учета рабочего времени и расчета заработной платы, то, может быть, не стоит затевать внедрение ERP, ведь ее главное назначение – то, для чего создавались первые MRP-системы, которые «выросли» в ERP, – это автоматизация планирования ресурсов предприятия.

В заключение несколько слов о возможных рамках проекта. Современные ERP-системы ориентированы на то, чтобы автоматизировать всю цепочку бизнес-процессов промышленного предприятия, – от закупок и производства до реализации продукции и выстраивания взаимоотношений с клиентами. Но внедрять всю функциональность одновременно очень сложно. Поэтому не обязательно, например, сразу переводить в ERP-систему бухучет и «бороться» с сопротивлением финансовой службы – можно организовать интеграцию ERP с эксплуатирующейся системой, (например 1С), а внедрение финансового блока оставить на вторую очередь. С другой стороны, необходимо оценить трудоемкость подобной интеграции, и если затраты (трудовые, денежные, моральные) намного превышают затраты при централизованном внедрении, то «усеченный» вариант внедрения нецелесообразен. Логистическую цепочку материальных потоков лучше охватывать на первом этапе внедрения, то есть вместе с производством внедрять управление закупками, управление продажами, управление запасами.

Как часто вы задавали себе вопрос: на что тратят время ваши менеджеры и производственники?

Специалисты по работе с клиентами часами изучают многостраничные каталоги продукции вашего предприятия, чтобы сделать коммерческое предложение клиенту. Составляют заказ-наряды для производства и самостоятельно носят их начальнику производства, который вынужден складировать и сортировать их, постоянно перебирая и делая в них какие-то, лишь ему понятные, пометки. Чтобы сообщить заказчику о состоянии его заказа, менеджер часто вынужден обращаться за информацией в производственный отдел. Помимо траты времени это вызывает разобщенность работы отделов и невозможность полностью контролировать работу предприятия.

Вы хотите снизить потери времени ваших сотрудников, систематизировать информацию о заказах, иметь полную картину работы производства?

— Тогда вам необходима система автоматизации управления заказами и производством .

Что это дает

Система управления заказами и производством объединяет инструменты, существенно сокращающие непроизводительные затраты времени сотрудников и обеспечивающих преимущества:

Для менеджера по работе с клиентами

Удобство заполнения заявок от заказчиков с помощью автоматизированных форм ввода.
Доступ к систематизированной информации о продукции предприятия, ценах и наличии на складе.
Автоматические расчеты и оформление коммерческих предложений .
Систематизация и быстрый поиск сведений о заказчиках .
Ведение истории заказов .
Мгновенный доступ к информации о состоянии заказов на производстве .

Для производственника

Оперативное поступление заявок на производство в виде, соответствующем требованиям предприятия.
Поддержка принятия решений об очередности выполнения заказов , возможность повышать приоритет заказа или приостанавливать его.
Постоянный контроль за ходом производства , получение сведений о том, какой сотрудник занят тем или иным заказом.
Возможность планирования каждым сотрудником своей работы за счет доступа к информации о заказах, проходящих предшествующие производственные операции.
Сокращение количества производственных ошибок и брака

Для руководителя

Полный контроль над ситуацией .
Возможность формирования финансовых и производственных отчетов .
Централизация хранения данных о клиентах, заказах, работе сотрудников.
Сокращение количества бумажных документов , занимающих место и отнимающих время на их изучение.

Почему наши системы управления заказами и производством

При автоматизации работы с заказами наиболее важно строить систему автоматизации вокруг именно вашей продукции. Формы заявок и структура справочников должна максимально соответствовать значимым характеристикам ваших товаров. Это обеспечит соответствие представлений о ней ваших менеджеров, клиентов, получающих автоматически сформированное коммерческое предложение, или производственников, получающих из отдела продаж «электронный» заказ-наряд. Создавая систему управления, мы внимательно изучаем ваши производственные процессы и уникальные методики, чтобы они нашли отражение в программе, усиливая ваши преимущества над конкурентами.