3.1 Сфера принятия предпринимательских решений
Под сферой принятия предпринимательских решений следует понимать совокупность факторов, влияющих на их принятие. Они имеют пространственные, организационные, юридические и временные границы. Данную сферу целесообразно структурировать, разделив на внутреннюю и внешнюю среды.
Внутренняя среда – это пространственная сфера распространения прямого воздействия предпринимателя. Она сегментирована. Составляющие ее сегменты носят название внутренних переменных. Четкое представление о внутренних переменных – важный элемент деятельности предпринимателя.
1 Цель фирмы
2 Технология производства. Ее выбор определяется внутренней целью фирмы.
3 Организационная структура фирмы. Зная цель и технологию производства, можно определить структурные подразделения, необходимые для создания оптимальных условий в достижении наибольшего экономического эффекта и повышения управляемости процесса производства. За каждым фрагментом полученной структуры закрепляются соответствующие обязанности.
4 Штатное расписание. Это определение в каждом элементе структуры рабочих мест и должностей в их количественном и качественном аспектах.
5 Персонал (работники, которые займут рабочие места).
Следует отметить еще два элемента, которые не являются "чисто" внутренними. Они выполняют связующую роль между внутренней и внешней средами. Этими элементами является результат производства и рыночный сигнал.
Результат производства – конкретная форма материализации целей предпринимательской структуры. Он характеризует качество внутренней среды, указывая на возможность сохранения ее в прежнем виде, или диктует необходимость внесения в нее изменений.
Рыночный сигнал – практически внешний фактор, но "врощенный" во внутреннюю среду фирмы, он обеспечивает обратную связь (реакция потребителя на товар).
Таким образом, внутреннюю среду можно справедливо определять как механизм жизнедеятельности фирмы. Эта среда в теории получила название социотехническая система.
Следует отметить, что сам предприниматель является обязательным элементом этой системы. Он, по существу, представляет ее центр, воздействуя на все ее элементы.
Внешняя среда фирмы - это ее структурно-пространственное окружение. Фирма представляет собой открытую систему, внутренняя среда которой может видоизменяться под воздействием внешней среды, ибо конечный итог функционирования фирмы проявляется только во внешней среде.
Внешняя среда фирмы – это факторы, которые оказывают воздействие на функционирование предпринимательской структуры или от которых зависит сам процесс ее функционирования. Однако данные факторы неоднородны: одни из них оказывают прямое воздействие на предпринимательскую структуру (факторы прямого воздействия), другие же не оказывают такого воздействия, но их учет в деятельности фирмы может повысить эффект ее функционирования и, наоборот, их игнорирование может снизить этот эффект (факторы косвенного воздействия). Внешняя среда, таким образом, представляет собой совокупность факторов прямого и косвенного воздействия. По этой причине управление, с точки зрения предпринимателя, есть "подстройка" деятельности фирмы под факторы прямого воздействия и учет факторов косвенного воздействия (или сознательный отказ от их учета).
Внешняя среда фирмы по своей структуре достаточно сложна. К факторам прямого воздействия относятся:
· государственные органы (включая органы местного управления) и их предписания или законы;
· партнеры и партнерские связи, под которыми понимаются как поставщики (товаров, сырья, оборудования, вспомогательных средств, капитала, трудовых ресурсов), так и потребители ;
· источники "силового давления" на организацию;
· конкуренты;
· уровень компетентности, подготовленности, образованности предпринимателя, широта его мышления;
· имидж фирмы, т.е. представление о фирме, компании, банке, предприятии в сознании людей, не задействованных в деятельности такой организации, во внешней среде.
Под факторами косвенного воздействия понимаются внешние факторы, которые оказывают влияние на организацию лишь опосредствованно (через какие-то другие факторы) или в каких-то определенных ситуациях (условиях). По отношению к таким факторам предприниматель вырабатывает соответственную тактику их учета. К ним относятся:
· политические факторы;
· научно-технические достижения, достаточное представление о которых дает предпринимателю возможность использовать их в деятельности всей организации, если это сулит какой-то определенный выигрыш. Игнорирование таких достижений таит в себе угрозу отставания, проигрыша конкурентам, использующим такие достижения;
· состояние экономики страны – инфляционное состояние российской экономики, к примеру, затрудняет во многом деятельность российских предпринимателей, а экономический спад в государственном секторе расширяет возможности частного сектора;
· социокультурные факторы нации, т.е. культурный, образовательный, моральный уровень населения, его ценностные ориентации и жизненные установки;
· изменения на мировом рынке.
Для эффективного взаимодействия с внешней средой предпринимателю необходимо постоянно анализировать динамику этой среды (изменение структуры факторов). Трудности при анализе внешней среды фирмы сводятся к следующему:
· структура факторов довольно сложна и таких факторов достаточно много;
· уровень воздействия на предпринимательскую структуру каждого из факторов различен;
· одни факторы характеризуются постоянным воздействием, другие - носят краткосрочный характер;
· изменения во внешней среде носят подвижный, хаотический и достаточно бурный характер, что затрудняет процесс их отслеживания.
3.2 Технология принятия предпринимательских решений
Технология принятия решения есть особая форма ментальной деятельности, базирующаяся на необходимости выбора лишь одного варианта из всех имеющихся альтернатив путем соотнесения такой альтернативы с собственными возможностями и целевыми устремлениями.
Технология принятия предпринимательских решений представляет последовательность действий, объединенных в логичную систему, обеспечивающую анализ альтернативных вариантов и выявление наиболее эффективного с точки зрения поставленной цели с учетом потенциальных возможностей фирмы.
Обобщенную технологию принятия предпринимательского решения можно графически представить в виде блок-схемы:
Рис 1. Схема технологии принятия предпринимательского решения
Этапы принятия предпринимательского решения:
1. Принятие к рассмотрению возможных альтернатив (проектов);
2. Осмысление альтернатив – выявление их сущностных черт и логики;
3. Выявление по каждому проекту требований, которые необходимо соблюсти для его реализации (необходимость конкретных ресурсов, технологий, финансирования и т.п.);
4. Определение конкретных действия, необходимых для реализации проекта (форма привлечения средств, порядок реализации средств, порядок реализации производства и т.п.). Здесь производится и экономический расчет по стоимостной оценке этих действий;
5. Расчет вероятного экономического эффекта с учетом обоснованной худшей возможности развития событий.
6. Сравнение вариантов пессимистического и оптимистического расчетов экономического эффекта. Это сравнение показывает вероятный диапазон возможного эффекта.
7. Сравнение принятых к рассмотрению проектов – производится по всей совокупности выявленных на ранних этапах качественных и количественных характеристик;
8. Выбор одной из альтернатив – принятие решения о реализации выбранной альтернативы.
Следует обратить внимание на то, что с увеличением количества исходных альтернатив процесс принятия по ним решения сильно усложняется. Поэтому на этапе принятия к рассмотрению возможных альтернатив следует стремиться свести к минимуму их количество.
3.3 Экономические методы принятия предпринимательских решений
Основой экономических методов принятия предпринимательских решений является анализ таких категорий, как цена, издержки производства, финансы, и умение оперировать ими в практической деятельности.
Формирование цены товара .
В данном случае имеется в виду рыночная цена. Минимальный уровень этой цены может быть определен по следующей зависимости:
Ц т =И пф -П мд,
где Ц т - цена товара; И пф - фактические издержки производства; П мд - минимально допустимая прибыль.
Иногда определяемая таким образом цена выступает в качестве оптовой. Поскольку эта цена является расчетной для самого неблагоприятного варианта рыночной ситуации, то она становится коммерческой тайной.
Целесообразность выступления предпринимателя на рынке определяется тем, что ему удается сформировать минимально допустимую цену на уровне ниже рыночной цены.
Рыночная цена - это фактическая цена, по которой товар реально приобретается. Разница между рыночной ценой и минимально допустимой выступает в качестве сверхприбыли
СП=Ц р -Ц мд,
где СП - сверхприбыль; Ц р - рыночная цена; Ц мд - минимально допустимая цена.
Предприниматель имеет возможность управлять процессом ценообразования, если речь идет о ее минимально допустимом уровне. В этом случае управление ценообразованием связано с поиском путей минимизации издержек производства.
Второй метод воздействия на процесс ценообразования сопряжен с анализом рыночной цены. В этом случае предприниматель выявляет, какие товарные характеристики лежат в основе ценообразования, и как может измениться цена при каком-либо изменении товарных характеристик. В результате товару придаются, по возможности, характеристики, увеличивающие рыночную цену в большей степени, чем издержки.
Управление издержками производства
Следует различать экономические и бухгалтерские издержки. Предприниматель в основном имеет дело с экономическими издержками. Они связаны с возможной реализацией того или иного проекта. Под бухгалтерскими понимаются фактически понесенные фирмой издержки.
Между планированием затрат и моментом их осуществления существует временной разрыв. В связи с этим предприниматель при планировании издержек использует принцип "максимально возможных затрат". Это принцип, обратный принципу минимально допустимой цены.
При рассмотрении экономических издержек обычно оперируют понятием "валовые издержки".
Валовые издержки представляют собой совокупность постоянных и переменных издержек
И вал =И пост +И пер.
Постоянные издержки – те, которые практически не зависят от объектов производства. Сюда входят затраты на амортизацию, арендная плата, плата за кредиты, оплата труда управленческого персонала и т.п.
Переменные издержки – те затраты, которые практически напрямую зависят от объемов производства. К ним относятся затраты на сырье, материалы, комплектующие; затраты на оплату труда работников, непосредственно занятых выпуском товара, энергия на технологические нужды и т.п.
Из данных определений следует важный вывод: с увеличением объемов производства валовые издержки на единицу товара уменьшаются, и наоборот.
Следовательно, увеличение объемов производства, при прочих равных условиях, влечет увеличение прибыльности производства. Этот эффект может быть использован как средство увеличения прибыли или в качестве резерва снижения цены на дополнительный товар.
В условиях рисковой поставки товара на рынок, когда уровень спроса точно неизвестен (например, на сезонный товар), предприниматель принимает за расчетный объем 75% фактического объема производства. Остальные 25% планируются в качестве дополнительно производимого товара. В случае нереализации их в сезон они могут быть проданы в ходе сезонной распродажи по более низкой цене, вплоть до уровня переменных издержек.
Разница между ценой товара и размером издержек называется величиной покрытия товара. Она составляет сумму средств, часть которых идет на покрытие постоянных издержек, а оставшаяся часть - на прибыль.
Определение границ объема производства . Минимально допустимый объем производства есть уровень безубыточного производства. Это такая программа производства, при которой издержки покрываются доходами.
Предпринимателю всегда важно определить для себя приемлемые границы производства - минимально допустимую и максимально возможную. Это связано с уровнем рыночного спроса.
Максимально возможный объем производства определяется с помощью производственной функции:
К м =f (Т, К),
где К м – максимально возможный объем производства продукции; Т – используемые в производстве ресурсы; К – используемый в производстве капитал.
Эта функция всегда ориентирована на определенную технологию. Если технология изменяется, то изменяется и функция f .
Но предпринимателю важно определить не только возможные пределы производства, но и его оптимальный объем.
Под оптимальным понимается такой объем производства, при котором разница между получаемым доходом и суммарными издержками минимальна.
Поиск оптимального варианта на практике осуществляется в двух вариантах – при заданной величине капитала и при нелимитированном капитале.
В первом случае, если подразумевать под основным капиталом оборудование, необходимое для нормального осуществления производственного процесса, то оптимальный объем производства связан с мощностью. Следовательно, исходя из стремления к уменьшению удельных постоянных издержек оптимальный объем производства будет равен производной мощности.
Такой подход характерен для начинающего предпринимателя.
Наивысший уровень эффективности производства будет достигаться при определенном сочетании объема производства и издержек. Если рассматривать для упрощения два фактора производства – капитал и труд, то на долю каждого фактора будет приходиться определенная доля другого.
Например, для обслуживания 5 станков нужно 10 рабочих, а для 10 станков - 20. Это можно отобразить в виде графической зависимости. Причем эту зависимость целесообразно представлять в стоимостной форме .
Если учесть, что возможны варианты приобретения дорогого производимого оборудования и дешевого производительного, то это приведет к различным затратам на труд. Рассматривая несколько вариантов, останавливаются на лучшем.
В случае определения объема производства при нелимитированном объеме капитала рассуждения аналогичны. Однако следует учитывать не два, а три фактора:
1)возможный объем производства;
2)требуемый размер капитальных затрат;
3) требуемый размер трудовых затрат.
Произведенные расчеты сводятся в таблицу и выбирается вариант с минимальными издержками.
Оптимальный с экономической точки зрения объем производства определяется исходя из предельных издержек.
Увеличение объема производства вызывает и рост издержек. Этот рост не всегда пропорционален объему производства. В этом случае применяют следующие правила выбора:
1) определяют средние валовые издержки на единицу продукции;
2) решение в сторону увеличения объема выбирается в случае, если предельные издержки дополнительно производимых товаров меньше или равны средним валовым;
3) следует отказаться от увеличения объема производства, если имеет место обратная 2 картина;
4) рассчитывают средние валовые издержки к новому объему производства.
Предпринимательский успех зависит от многих факторов. К ним относятся разработка обоснованного бизнес-плана, внедрение новых технологий, предвидение рисков, организация работы коллектива, предпринимательский талант руководителя, продуманные и своевременные управленческие решения.
Функцию принятия решений реализует каждый из нас ежедневно и, как правило, не задумываясь. Это касается повседневной жизни. Однако в предпринимательской деятельности необдуманные, неосмысленные решения руководителя могут не только не принести никакого результата, но и стать причиной финансовых потерь. От того, насколько своевременными, продуманными и эффективными будут принимаемые решения, зависят успешное функционирование и развитие организации.
Как правило, при принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии интуитивного решения руководитель основывается на собственном ощущении того, что выбор правилен. Как правило, интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, поэтому к принятию таких решений более склонны топ-менеджеры. Однако доверяясь только «шестому чувству», руководитель становится заложником случайности и не исключается вероятность ошибки в выборе решения.
Решения, основанные на суждении, сходны с интуитивными. В их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. При таком подходе руководитель стремится действовать преимущественно в традиционных, хорошо знакомых направлениях, тем самым рискует не разглядеть новые возможности. Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места и поэтому опыта ее решения просто нет.
Рациональные решения принимаются на основании обоснованного экономического анализа. Рациональное решение удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим.
При разработке и принятии управленческих решений предприниматель должен, прежде всего, реализовывать цели фирмы. Обобщенной характеристикой решения является его эффективность, то есть достижение цели. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.
Принятие решений называют процессом . На практике не существует единой технологии, по которой этот процесс происходит; каждый предприниматель имеет свою индивидуальную технологию разработки и принятия решений, и чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия.
При приятии рационального решения можно выделить следующие этапы :
- · определение проблемы;
- · формулировка ограничений и критериев принятия решения;
- · определение альтернатив;
- · оценка альтернатив;
- · выбор альтернативы;
- · реализация и контроль за выполнением решения.
Следует также обратить внимание и на то, что результаты всех этапов разработки и принятия управленческих решений в значительной мере зависят от личности того или тех, кто участвовал в их подготовке. Руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.
Особый интерес в области основ управления представляет японский опыт. Принятие управленческих решений в японских фирмах основывается на культурных и структурных особенностях японских организаций, поэтому адаптировать японские методы в российских условиях было бы трудно. Но в то же время для наших условий можно было бы рассмотреть некоторые идеи японского подхода к принятию управленческих решений, включая следующие:
- 1. Эффективность и продуктивность процесса принятия решений определяется наличием полной и достоверной информации о проблеме, уровнем подготовки и компетенции команды, принимающей решения, и ее слаженной работой. Для японцев более эффективной считается коллективная работа, поскольку одной из особенностей японской культуры является стремление команды прийти к согласию при выборе того или иного решения. При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению, а это облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой обеспечивает выбор наилучшего варианта управленческого решения, поскольку в результате увеличения числа участников расширяется и объем рассматриваемой информации.
- 2. Контроль за уровнем издержек. Здесь целью является общая минимизация издержек. Издержки, понесенные при планировании и организации, на этапе предварительной проработки в процессе принятия решения оказываются минимальными по сравнению с издержками, понесенными от непродуманного решения или неудовлетворительной реализации решения.
- 3. Детальное планирование является ключом к повышению эффективности и контролю за уровнем издержек. Риск принятия неверного решения повышается, когда планирование строится на предположениях и допущениях. А предположения и допущения делаются из-за отсутствия информации или недостатка времени на уточнение данных. Следовательно, руководство должно ввести в практику проверку всех деталей, относящихся к издержкам, срокам, ресурсам, координации деятельности, и на основе имеющейся информации разрабатывать планы действий.
- 4. Совершенствование горизонтальных связей. Структура японской модели строится на отличных горизонтальных связях. Смена работ дает возможность ознакомиться с различными аспектами деятельности фирмы и установить личные контакты, облегчающие горизонтальный обмен информацией.
Одной из альтернатив решению проблемы горизонтальных связей является использование новейшей информационной технологии. Все более сложные информационные системы создают такие горизонтальные связи, которые позволяют менеджерам получать информацию от всех уровней организации. Внедрение этих систем помогает улучшить обмен информацией. Имея доступ к информации, управляющий может выявить перспективы порученного дела.
Необходимо пересмотреть бюрократический подход к управлению. В принципе, речь идет о том, что управляющие должны полагаться на помощь своих коллег в рамках организации.
5. Увеличение сроков. Механизмы, которые улучшают горизонтальные связи, одновременно замедляют процесс принятия решений до их реализации. Руководство должно учитывать такое увеличение сроков, которое позволило бы в итоге повысить результат при реализации предложения.
Затягивание начальных стадий процесса принятия управленческого решения может дать некоторые преимущества. Во-первых, в это дополнительное время возрастает объем информации, которую можно учесть при принятии решения. Это улучшит качество принимаемых решений. Во-вторых, увеличение времени ведет к большей степени участия сотрудников. Большая степень участия обеспечивает заинтересованность в процессе, что, в свою очередь, повышает результат. Следовательно, перед управляющими стоит задача таким образом направлять процесс, чтобы время не считалось затраченным впустую.
В отличие от японского, для американского менеджмента характерен более индивидуализм, чем коллективизм в принятии решений.
Американский стиль менеджмента - это не настоящее для будущего, а будущее для настоящего. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориентированы на потребителя, на его запросы и вкусы.
Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрение новой продукции. Принятие решений в области капиталовложений в США предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. Если окупаемость или эффективность предполагаемых капиталовложений выше нуля, то инвестиции целесообразны, так как увеличивают капитал фирмы. При этом необходимо учитывать результаты анализа окупаемости и эффективности других, альтернативных, вариантов инвестирования, выбирая из них высший показатель.
Эффективное управление и продуманные управленческие решения - необходимое условие современного бизнеса. Для предпринимательских структур возникла необходимость в постановке регулярного процесса принятия управленческих решений. Поэтому необходимо формировать критерии, принципы, методы и направления принятия управленческих решений. Именно грамотные управленческие решения помогают любой организации адаптироваться во внешней среде.
В дальнейшем представляется целесообразным изучать закономерности и особенности принятия управленческих решений в предпринимательских структурах. Большое количество научных трудов об управлении предприятиями относится к крупным производственным предприятиям, торговым организациям и посредникам. Вместе с тем, разветвленная система управления и контроля за последствиями принятых управленческих решений, необходимая крупным предприятиям, не в полной мере подходит малому предприятию. Поэтому, опираясь на зарубежный и российский опыт в этой области, необходимо разработать модель принятия управленческих решений, учитывающую все нюансы предпринимательской деятельности, в том числе и малого бизнеса.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.
В процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться предпринимательским решением. Таким образом, предпринимательское решение - это выбор альтернативы.
Что же отличает предпринимательские (организационные) решения?
Определив отличительные особенности принятия решений на предприятиях, можно дать следующее определение предпринимательского решения.
Предпринимательское решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей хозяйствующего субъекта (предприятия).
Типы предпринимательских решений традиционно принято разделять на аналитические и поисковые (творческие). При всей очевидности условности такого разграничения оно полезно, поскольку позволяет правильно подобрать инструментарий для разработки альтернатив.
Аналитический подход к выработке решений оправдан при выполнении ряда условий:
а) проблема относительно проста;
б) легко сформулировать альтернативы;
в) информация, необходимая для разработки и принятия решения доступна;
г) существуют ясные стандарты относительно правильности искомого решения.
Из условий очевидно, что применение чисто аналитического подхода имеет ряд существенных ограничений. Первая группа трудностей связана с определением самой проблемы. Люди редко до начала поиска решения достигают консенсуса в отношении формулировки проблемы. Зачастую проблемы формулируются таким образом, чтобы к ним можно было применить готовые решения. Вторая группа трудностей относится к выработке альтернатив. Их часто оценивают по мере поступления, что приводит к тому, что принимается первое приемлемое, а не оптимальное решение. Кроме того, альтернативы чаще всего основываются на том, что приводило к успеху в прошлом.
Поисковый творческий подход используют тогда, когда ищут нестандартные, не использовавшиеся в прошлом решения. В отличие от аналитического подхода, который может быть в значительной степени формализован, творческий подход в меньшей степени допускает формализацию. Здесь, вероятно, уместней задаться вопросом о том, какие помехи чаще всего встречаются при решении поисковых задач.
Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.
Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:
· постановки задачи;
· определения критерия эффективности анализируемой операции;
· количественного измерения факторов, влияющих на исследуемую операцию;
· построения математической модели изучаемого объекта (операции);
· количественного решения смоделированной задачи и нахождения оптимального решения;
· проверки адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
· корректировки и обновления модели.
Модели теории игр.
Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовая ситуация противодействия — конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, считается конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов служит существенным преимуществом для любой коммерческой организации.
Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.
Модели теории очередей.
Модели теории очередей (или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение числа телефонных линий, необходимых для ответов. Технология принятия предпринимательских решений представляет последовательность действий, объединенных в логичную систему, обеспечивающую анализ альтернативных вариантов и выявление наиболее эффективного, с точки зрения поставленной цели, с учетом потенциальных возможностей фирмы.
Каждый предприниматель имеет свою индивидуальную технологию принятия решений. Решение может приниматься на основе интуиции. Под интуицией понимается в этом случае неосознанное знание, полученное в результате опыта. Такой метод принято называть интуитивным. Для его использования необходимо иметь большой опыт предпринимательской деятельности .
Однако в основе технологии принятия решений все же лежит реальный метод принятия решений. Данный метод базируется на логически взаимосвязанных и расчетно-обоснованных заключениях. Практически предпринимателем используются оба метода одновременно. По существу комбинированный метод - реально-интуитивный. У начинающего предпринимателя в технологии принятия решений преобладает реальный метод. У опытного предпринимателя значительную составляющую в технологии принятия решений представляет интуитивная составляющая.
Первым технологическим этапом принятия решения является принятие к рассмотрению возможных альтернатив (проектов). На втором этапе предприниматель проводит осмысление альтернатив. Иными словами, выявляет их сущностные черты и логику.
На третьем этапе по каждому проекту выявляются требования, которые необходимо соблюсти для его реализации (необходимость конкретных ресурсов, технологий, финансирования и т.п.). На четвертом этапе определяются конкретные действия, необходимые для реализации проекта (форма привлечения средств, порядок реализации средств, порядок реализации производства и т.п.). Здесь производится и экономический расчет по стоимостной оценке этих действий.
Пятый этап предполагает расчет вероятного экономического эффекта с учетом обоснованной худшей возможности развития событий. На шестом этапе сравниваются варианты пессимистического и оптимистического расчетов экономического эффекта. Это сравнение показывает вероятный диапазон возможного эффекта. На седьмом этапе производится сравнение принятых к рассмотрению проектов. Это сравнение производится по всей совокупности выявленных на ранних этапах качественных и количественных характеристик. Данный этап технически наиболее сложен. Завершающий восьмой этап направлен на выбор одной из альтернатив. Он подразумевает принятие решения о реализации выбранной альтернативы.
Обычно опытный предприниматель оставляет на этом этапе для дальнейшего рассмотрения 2-3 альтернативы. Последние два этапа всегда требуют определенной доли интуитивного подхода. Отсюда становится понятным, что только постоянная практика в сочетании с теоретической подготовкой обеспечивают успех предпринимательской деятельности.
Экономические методы принятия решений, необходимые для разрешения предпринимательских проблем, представляют собой совокупности этапов и процедур, базирующихся на использовании экономических показателей. Основой экономических методов принятия предпринимательских решений является анализ таких категорий, как цена, издержки производства, финансы, и умение оперировать ими в практической деятельности.
Тема 3. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ИДЕЯ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Важнейшими элементами предпринимательской идеи являются:
знание определенного вида предпринимательской деятельности;
знание внешних факторов, которые влияют на предпринимательскую деятельность;
стремление реализовать свою жизненную цель, добиться признания в обществе;
стремление стать собственником;
стремление постоянно увеличивать свое благосостояние;
осознание необходимости работать на грани своих способностей;
четкое осознание путей получения ресурсов для создания собственного дела;
умение выбрать оптимальную организационно-правовую форму будущего предприятия;
знание потенциальных рисков, умение управлять ими;
знание основ бухгалтерского и управленческого учета, умение организовать их на предприятии.
Источниками накопления предпринимательских идей являются:
достижения науки и техники;
знания, полученные при изучении различных дисциплин, в том числе и экономических;
презентации, встречи, конференции, симпозиумы, выставки и т. д.;
идеи потенциальных конкурентов;
Предпринимательские идеи зарождаются: на основе знания закономерностей спроса; на основе анализа уже производимого продукта.
Предпринимательские идеи накапливаются в определенном направлении, связанном с предпринимательской деятельностью данного субъекта.
Предприниматель из накопленных идей осуществляет отбор наиболее перспективных и отвечающих его конкретным условиям производства.
После отбора необходимой идеи осуществляется ее конкретный анализ на основе конкретных экономических показателей.
В качестве критериев отбора наиболее перспективных идей выступают:
эффективность идеи;
перспектива завоевания рынка;
время, необходимое для реализации идеи;
размер капитала, необходимого для реализации идеи;
доступность и цена ресурсов;
наличие необходимой рабочей силы.
2. Технология принятия предпринимательских решений представляет последовательность действий, объединенных в логичную систему, обеспечивающую анализ альтернативных вариантов и выявление наиболее эффективного, с точки зрения поставленной цели, с учетом потенциальных возможностей фирмы.
Каждый предприниматель имеет свою индивидуальную технологию принятия решений. Решение может приниматься на основе интуиции. Под интуицией понимается в этом случае неосознанное знание, полученное в результате опыта. Такой метод принято называть интуитивным. Для его использования необходимо иметь большой опыт предпринимательской деятельности.
Однако в основе технологии принятия решений все же лежит реальный метод принятия решений. Данный метод базируется на логически взаимосвязанных и расчетно-обоснованных заключениях.
Практически предпринимателем используются оба метода одновременно. По существу комбинированный метод - реально-интуитивный. У начинающего предпринимателя в технологии принятия решений преобладает реальный метод. У опытного предпринимателя значительную составляющую в технологии принятия решений представляет интуитивная составляющая.
Обобщенную технологию принятия предпринимательского решения можно графически представить в виде блок-схемы (рис. 1).
Рис 1. Схема технологии принятия предпринимательского решения
Первым технологическим этапом принятия решения является принятие к рассмотрению возможных альтернатив (проектов).
На втором этапе предприниматель проводит осмысление альтернатив. Иными словами, выявляет их сущностные черты и логику.
На третьем этапе по каждому проекту выявляются требования, которые необходимо соблюсти для его реализации (необходимость конкретных ресурсов, технологий, финансирования и т.п.).
На четвертом этапе определяются конкретные действия, необходимые для реализации проекта (форма привлечения средств, порядок реализации средств, порядок реализации производства и т.п.). Здесь производится и экономический расчет по стоимостной оценке этих действий.
Пятый этап предполагает расчет вероятного экономического эффекта с учетом обоснованной худшей возможности развития событий.
На шестом этапе сравниваются варианты пессимистического и оптимистического расчетов экономического эффекта. Это сравнение показывает вероятный диапазон возможного эффекта.
На седьмом этапе производится сравнение принятых к рассмотрению проектов. Это сравнение производится по всей совокупности выявленных на ранних этапах качественных и количественных характеристик. Данный этап технически наиболее сложен.
Например, один проект сулит наибольший экономический эффект, но требует значительно больших ресурсов и более рискован. В этом случае возможна экспертная оценка целесообразности выбора. Но возможны и другие, более формализованные варианты.
Завершающий восьмой этап направлен на выбор одной из альтернатив. Он подразумевает принятие решения о реализации выбранной альтернативы.
Следует обратить внимание на то, что с увеличением количества исходных альтернатив процесс принятия по ним решения сильно усложняется. Поэтому на этапе принятия к рассмотрению возможных альтернатив следует стремиться свести к минимуму их количество. Для этого следует максимально использовать априорную информацию и интуицию.
Обычно опытный предприниматель оставляет на этом этапе для дальнейшего рассмотрения 2-3 альтернативы. Последние два этапа всегда требуют определенной доли интуитивного подхода. Отсюда становится понятным, что только постоянная практика в сочетании с теоретической подготовкой обеспечивают успех предпринимательской деятельности.
В своей деятельности предприниматель принимает различные по своей направленности решения: организационные, правовые, кадровые, финансовые и др.
Принятие любого решения по организации производства всегда должно быть увязано с конкретным типом и стадией осуществления производственного процесса. Так. на стадии подготовки производства предприниматель осуществляет поиск поставщиков необходимых ему средств производства, обеспечивает создание необходимых запасов для бесперебойного функционирования производства, определяет периодичность поставки ресурсов. В процессе производства обосновываются и принимаются решения о техническом, технологическом, кадровом его обеспечении. На стадии подготовки произведенной продукции к реализации принимаются решения о наиболее удобных и эффективных с точки зрения предпринимателя каналах сбыта, предпродажной подготовке продукции, формировании необходимых размеров товарных партий. В процессе реализации готовой продукции обосновываются и принимаются решения по организации сбыта и маркетинговой деятельности. Аналогично принимаются решения о формировании товарной, ценовой и финансовой стратегии и др.
Технология поиска, накопления, отбора и сравнительного анализа предпринимательских идей в принципиальном плане такова (55):
1. Предприниматель осуществляет поиск и накопление идей, которые могли бы составить предмет его предпринимательской активности. Накопление идей - это результат осмысления предпринимателем условий предпринимательской среды: рынка. рыночной ситуации, уровня развития науки, техники и технологии. Для накопления и отбора предпринимательских идей создается банк предпринимательских идей - это перечень того, что могло бы составить (в случае необходимости) основной или дополнительный профиль предпринимательской организации.
2. Из накопленного объема предприниматель ведет отбор конкретных идей, который осуществляется по совокупности критериев (56):
Эффективность идеи;
Перспективы завоевания по итогам реализации идеи прочного положения на рынке;
Длительность периода от начала освоения предпринимательской идеи до момента передачи потребителю готового товара, составляющего предмет этой идеи;
Размер необходимого капитала для реализации идеи с учетом возможных источников его формирования;
Доступность оборудования, необходимого для организации производства;
Доступность необходимого сырья в достаточном количестве;
Наличие рабочей силы достаточного уровня квалификации и др.
При оценке идеи на реальность ее практического осуществления необходимо решение таких вопросов (57);
Имеются ли в предпринимательской организации специалисты, способные организовать производство, лежащее в основе идеи?
Существуют ли достаточные материально-технические возможности для организации производства, лежащего в основе идеи (здания, оборудование, технология и т.д.)?
Возможно ли установление необходимых партнерских связей, получение от партнеров всего того, что необходимо для организации производства?
3. Сравнительный анализ отобранных предпринимательских идей. Решение о выборе лучшей с точки зрения предпринимателя идеи осуществляется в соответствии с целями, которые он ставит перед собой. К примеру, предприниматель хочет как можно быстрее выйти на рынок со своим товаром. На основе идеи А он может выйти на рынок с товаром через 6 мес, с товаром Б - через 9 мес.; однако реализация идеи Б требует инвестирования 1 млн. руб., которых у него нет, идеи А - 100 тыс. руб., которыми он
обладает. В данной ситуации он, вероятно, сделает выбор в пользу идеи А.
4. В итоге предприниматель принимает решение: приступать или не приступать к практической реализации предпринимательской идеи. Для этого он должен:
Выявить сложившееся на рынке соотношение между спросом и предложением товара, который он собирается производить (58). Если анализ показывает, что спрос на данный товар превышает предложение, то производством такого товара следует заниматься, и наоборот;
Выяснить, на какой результат он может рассчитывать при поставке товара на рынок, т.е. какую цену за предлагаемый товар он может ожидать. Для сокращения степени возможного риска в основу расчетов он должен положить не какую-то усредненную или рыночную цену данного (или аналогичного) товара, а предельно низкую для данного рынка цену. Если его пессимистические ожидания в будущем на практике не подтвердятся, эффективность его деятельности будет выше расчетной. В случае же подтверждения предположения можно рассчитывать на получение ожидаемого эффекта, исходя из минимально допустимой степени риска;
Установить размер собственных расходов, связанных с производством товара (издержки производства). В отличие от определения возможной цены в основу предпринимательских расчетов закладываются не средние и не текущие расходы на производство товара, а предельно высокие расходы;
Выявляется возможный эффект (прибыль) от реализации идеи, если предпринимательское решение будет принято. На основе сопоставления прибыли со средней отраслевой нормой прибыли делается вывод о том, целесообразно ли приступать к реализации предпринимательской идеи;
Провести окончательную экспертную оценку полученной информации. Такая оценка даст ответ на вопросы: совместимо ли содержание идеи с возможностями предпринимателя; имеет ли смысл продолжать работу над идеей или же следует перейти к осмыслению другой идеи.
Каждый избирает и использует свою технику реализации идеи. В то же время имеются общие для всех моменты. Когда предприниматель готов реализовать свою идею, первое, что он делает, - составляет общую схему ее реализации (А.В.Бусыгин). Методика составления такой схемы сводится к фиксированию основных этапов в процессе взаимосвязанных действий, направленных на достижение конкретного результата, ожидаемого от реализации идеи. Часто такая схема набрасывается на бумаге, что дает возможность осмыслить ее несколько раз, время от времени возвращаясь к ее анализу.
Когда общая схема реализации идеи будет продумана, предприниматель еще раз проверяет всю цепочку необходимых действий - все ли в нее включено, не забыто ли что. Вместе с тем он ищет ответы на все возникающие вопросы, чтобы иметь полное представление о том, как может быть решена позиция 1. позиция 2 и т.д.
Если у предпринимателя не находятся ответы сразу по всем позициям, он обычно выделяет на схеме каким-то образом ту позицию, которая требует дополнительного поиска решения. Это означает, что он пока не знает, как эту позицию реализовать. Он оставит на некоторое время схему и вернется к ней тогда, когда получит ответ и будет точно знать, как решить эту позицию.
Когда для предпринимателя общая схема реализации идеи ясна во всех позициях, он переходит к следующему этапу ее детальному изложению с выполнением необходимых расчетов по реализации проекта. В практике используются два способа документального оформления процесса реализации предпринимательского проекта: бизнес-план и технико-экономическое обоснование. Назначение обоих документов одно и то же: дать возможность предпринимателю убедиться в том, что разрабатываемый им проект экономически целесообразен, т.е. принесет тот эффект, который закладывается в саму идею.
