Исходя из концепции разделения собственности и корпоративного контроля, в публичных компаниях члены органов управления, как правило, не являются акционерами или по крайней мере не являются владельцами значительных пакетов акций. Иная картина наблюдается в частных компаниях, где участие акционеров в органах управлениях весьма распространено.
Как известно, управление корпорацией осуществляется с использованием одноуровневого или двухуровневого управленческого органа*(1391). Первый случай характерен для США и Великобритании (board of directors). В Германии наряду с органом, осуществляющим управление текущей деятельностью акционерного общества (Vorstand), существует и орган, осуществляющий надзорные полномочия (Aufsichtsrat).
Кстати, идея об изменении системы органов управления уже обсуждалась немецкими правоведами. В частности, в 1926 г. на 34-й конференции юристов Германии был вынесен вопрос о допустимости использования одноуровневой системы органов корпорации. Однако данное предложение не было принято ввиду того, что двухуровневая система позволяла контролировать и уравновешивать интересы могущественных председателей на всех уровнях управления*(1392).
В разд. V Принципов корпоративного управления ОЭСР закреплены следующие общие подходы к деятельности правления (вне зависимости от его уровня):
Члены правления должны действовать на основании всей необходимой информации добросовестно, с должной заботливостью и осторожностью, в наилучших интересах компании и акционеров;
Если решения правления могут по-разному воздействовать на различные группы акционеров, правление должно справедливо относиться ко всем акционерам;
Правление должно обеспечивать соблюдение применимого законодательства и учитывать интересы заинтересованных лиц;
Правление должно выполнять определенные ключевые функции.
В законодательствах многих стран закреплены требования о включении в состав органов управления так называемых независимых директоров. При этом следует подчеркнуть, что в нормативных актах различных государств подобные директора определяются по-разному. Нет единства и в терминологии: это и незаинтересованные директора (noninterested), и независимые (independent), и внешние (outside), и неисполнительные (non-executive), и не являющиеся работниками компании (nonemployee), и т.д.*(1393)
На процесс управления в корпорациях оказывают воздействия различные факторы. Именно им и следует уделить особое внимание.
В целях сравнения с российским опытом необходимо сказать несколько слов об особенностях управления в компаниях с участием публично-правовых образований. В мировой практике встречаются различные схемы управления компаниями с государственным участием (так называемые SOE - state owned enterprises или GOC - government owned corporations)*(1394). Зарубежные авторы*(1395) выделяют три основных варианта организации управления компаниями с государственным участием:
1) децентрализованная или отраслевая модель (decentralized or sector model);
2) двойная модель (dual model);
3) централизованная модель (centralized model).
Децентрализованная модель уже давно применяется на практике. Она характеризуется распределением прав по управлению акционерными обществами между несколькими профильными министерствами и ведомствами. Данная модель управления используется в Финляндии и Великобритании. Несмотря на то что узконаправленные ведомства лучше разбираются в специфике управляемых ими компаний, чем иные структуры, тем не менее ее серьезным минусом является смешение функций как по управлению (определенным предприятием), так и по регулированию (соответствующей отраслью).
Двойная модель является наиболее распространенной среди стран - участниц ОЭСР (например, Италия, Корея, Греция, Новая Зеландия). Здесь управление осуществляется совместными усилиями профильными и так называемыми общими министерствами. При этом в большинстве государств развитие двойной модели стало результатом возрастания силы и влияния их национальных министерств финансов. Серьезным плюсом этой модели является возможность эффективного использования системы сдержек и противовесов, учитывая интересы как определенных отраслей, так и экономики в целом. Негативными моментами данной модели является возможность размывания ответственности в связи с наличием двух источников формирования управленческих решений, а также дезориентация руководителей компаний, которые вынуждены принимать к сведению руководящие указания нескольких министерств.
Централизованная модель характеризуется созданием единого центра управления большинством компаний с государственным участием - министерства или агентства. В большинстве случаев в этом качестве выступает Министерство финансов (Дания, Королевство Нидерландов, Испания), Министерство промышленности (Норвегия и Швеция). Наряду с плюсами данной модели - возможность проведения единой государственной политики в отношении компаний с государственным участием - имеются и минусы: возможность игнорирования специфики отдельных отраслей.
Существует еще одна альтернативная модель управления, которая основывается на передаче акций, принадлежащих государству, специально созданным холдингам, контроль над которыми также находится в руках государства. Подобная схема широко используется в Австрии.
Грачева Мария
старший финансовый эксперт консультационной компании ECORYS Nederland, Карапетян Давит - IFC Корпоративное управление в России
Журнал "Управление компанией " № 1 2004 г.
|
Как ни странно это прозвучит, практика корпоративного управления существует уже несколько столетий. Вспомним, например: в шекспировском описываются волнения торговца, вынужденного поручить заботу о своем имуществе - кораблях и товарах - другим лицам (говоря современным языком, отделить собственность от контроля за ней). А вот полноценная теория корпоративного управления стала формироваться лишь в 80-е гг. прошлого столетия. Правда, тогда же неторопливость осмысления сложившихся реалий была с лихвой компенсирована исследовательским и активизацией регулирования отношений в данной сфере. Анализируя особенности современной эпохи и двух предшествующих, ученые делают вывод, что в XIX в. двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX столетии - менеджмент, а в XXI в. эта функция переходит к корпоративному управлению (рис. 1). |
|
Краткая история корпоративного управления 1553 г.: создана торговая Московская компания (Muscovy Company) - первая английская акционерная компания (Англия). 1600 г.: создана английская торговая Ост-Индская компания (The Governor and Company of Merchants of London Trading into the East Indies), которая с 1612 г. стала постоянно действующей акционерной компанией с ограниченной ответственностью. Помимо собрания собственников в ней было образовано собрание директоров (в составе 24 членов) с 10 комитетами. Директором мог стать владелец акций на сумму не менее 2 тыс. ф. ст. (Англия). 1602 г.: создана голландская торговая Ост-Индская компания (Verenigde Oostindische Compagnie) - акционерная компания, в которой впервые было реализовано отделение собственности от контроля - создано собрание господ (т.е. директоров), состоявшее из 17 членов, которые представляли акционеров 6 региональных палат компании пропорционально их долям в капитале (Нидерланды). 1776 г.: А. Смит в книге предупреждает о слабых механизмах контроля за деятельностью менеджеров (Великобритания). 1844 г.: принят Закон об акционерных компаниях (Великобритания). 1855 г.: принят Закон об ограниченной ответственности (Великобритания). 1931 г.: А. Берли и Г. Минз (США) публикуют свою основополагающую работу. 1933-1934 гг.: Закон о торговле ценными бумагами 1933 г. становится первым законом, регулирующим функционирование рынков ценных бумаг (в частности, введено требование раскрытия регистрационных данных). Закон 1934 г. делегировал правоприменительные функции Комиссии по ценным бумагам и биржам (США). 1968 г.: Европейское экономическое сообщество (ЕЭС) принимает директиву о корпоративном законодательстве для европейских компаний. 1986 г.: принят Закон о финансовых услугах, оказавший огромное воздействие на роль фондовых бирж в системе регулирования (США). 1987 г.: комиссия Тредуэя представляет доклад о мошенничестве при составлении финансовой отчетности, подтверждает роль и статус комитетов по аудиту и разрабатывает концепцию внутреннего контроля, или модель COSO (Комитета спонсорских организаций комиссии Тредуэя), опубликованную в 1992 г. (США). 1990-1991 гг.: крах корпораций Polly Peck (убытки в размере 1,3 млрд ф. ст.) и BCCI, а также мошенничество с пенсионным фондом компании Maxwell Communications (на сумму 480 млн ф. ст.) свидетельствуют о необходимости усовершенствования практики корпоративного управления в целях защиты инвесторов (Великобритания). 1992 г.: комитет Кэдбюри публикует первый Кодекс корпоративного управления (Великобритания). 1993 г.: компаниям, акции которых зарегистрированы на Лондонской фондовой бирже, вменяется в обязанность раскрывать информацию о соблюдении Кодекса Кэдбюри по принципу (Великобритания). 1994 г.: публикация доклада Кинга (ЮАР). 1994 -1995 гг.: публикация докладов: Руттемана - о внутреннем контроле и финансовой отчетности, Гринбюри - о вознаграждении членов советов директоров (Великобритания). 1995 г.: публикация доклада Вьено (Франция). 1996 г.: публикация доклада Петерса (Нидерланды). 1998 г.: публикация доклада Хэмпеля о фундаментальных принципах корпоративного управления и Объединенного кодекса, созданного на основе докладов Кэдбюри, Гринбюри и Хэмпеля (Великобритания). 1999 г.: публикация доклада Тернбулла о внутреннем контроле, который заменил доклад Руттемана (Великобритания); публикация, ставших первым международным эталоном в сфере корпоративного управления. 2001 г.: публикация доклада Майнерса об институциональных инвесторах (Великобритания). 2002 г.: публикация германского Кодекса корпоративного управления - Кодекса Кромме (ФРГ); российского Кодекса корпоративного поведения (РФ). крах компании Enron и другие корпоративные скандалы приводят к принятию Закона Сарбейнса-Оксли (США). Публикация доклада Бутона (Франция) и доклада Уинтера о реформе европейского корпоративного законодательства (Евросоюз). 2003 г.: публикация докладов: Хиггса - о роли неисполнительных директоров, Смита - о комитетах по аудиту. Введение в действие новой редакции Объединенного кодекса корпоративного управления (Великобритания). Источник: IFC, 2003. |
Корпоративное управление: что это такое?
Сейчас в развитых странах уже четко определены основы системы отношений между главными действующими лицами корпоративного (акционерами, менеджерами, директорами, кредиторами, сотрудниками, поставщиками, покупателями, государственными чиновниками, жителями местных общин, членами общественных организаций и движений). Такая система создается для решения трех основных задач корпорации: обеспечения ее максимальной эффективности, привлечения инвестиций, выполнения юридических и социальных обязательств.
Корпоративный менеджмент (corporate management) и корпоративное управление (corporate governance) - не одно и то же. Под первым термином подразумевается деятельность профессиональных специалистов в ходе проведения деловых операций. Иными словами, менеджмент сосредоточен на механизмах ведения бизнеса. Второе понятие гораздо шире: оно означает взаимодействие множества лиц и организаций, имеющих отношение к самым разным аспектам функционирования фирмы. Корпоративное управление находится на более высоком уровне руководства компанией, нежели менеджмент. Пересечение функций корпоративного управления и менеджмента имеет место только при разработке стратегии развития компании.
В апреле 1999 г. в специальном документе, одобренном Организацией экономического сотрудничества и развития (она объединяет 29 стран с развитой рыночной экономикой), было сформулировано следующее определение корпоративного управления: 1. Там же были подробно описаны пять главных принципов надлежащего корпоративного управления:
- Права акционеров (система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций).
- Равное отношение к акционерам (система корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных акционеров).
- Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией (система корпоративного управления должна признавать установленные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между компанией и всеми заинтересованными лицами в целях преумножения общественного богатства, создания новых рабочих мест и достижения финансовой устойчивости корпоративного сектора).
- Раскрытие информации и прозрачность (система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников и структуре управления).
- Обязанности совета директоров (совет директоров обеспечивает стратегическое руководство бизнесом, эффективный контроль над работой менеджеров и обязан отчитываться перед акционерами и компанией в целом).
На рис. 2 представлен процесс формирования системы корпоративного управления в развитых странах. В ней отражены внутренние и внешние факторы, которые определяют поведение фирмы и эффективность ее функционирования.
В развитых странах используются две основные модели корпоративного управления. Англо-американская действует, помимо Великобритании и США, также в Австралии, Индии, Ирландии, Новой Зеландии, Канаде, ЮАР. Германская модель характерна для самой Германии, некоторых других стран континентальной Европы, а также для Японии (иногда японскую модель выделяют как самостоятельную).
Англо-американская модель действует там, где сформировалась рассредоточенная структура акционерного капитала, т.е. преобладает множество мелких акционеров. Эта модель подразумевает существование единого корпоративного - совета директоров, осуществляющего как надзорные, так и исполнительные функции. Надлежащая реализация обеих функций обеспечивается за счет формирования этого органа из неисполнительных, в том числе и независимых директоров (), и исполнительных директоров (). Германская модель развивается на базе концентрированной структуры акционерного капитала, другими словами, когда существуют несколько крупных акционеров. В этом случае система управления компанией является двухуровневой и включает в себя, во-первых, наблюдательный совет (в него входят представители акционеров и сотрудников корпорации; обычно интересы персонала представляют профсоюзы) и, во-вторых, исполнительный орган (правление), членами которого являются менеджеры. Особенность такой системы - четкое разделение функций надзора (отданных наблюдательному совету) и исполнения (делегированных правлению). В англо-американской модели правление как самостоятельный орган не создается, оно фактически в совет директоров. Российская модель корпоративного управления находится в процессе формирования, и в ней проявляются особенности обоих описанных выше образцов.
Эффективное корпоративное управление: важность внедрения системы, стоимость ее создания, спрос со стороны компаний
Компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративного управления, как правило, получают более широкий доступ к капиталу по сравнению с корпорациями, управляемыми ненадлежащим образом, и превосходят последних в долгосрочной перспективе. Рынки ценных бумаг, на которых действуют жесткие требования к системе корпоративного управления, способствуют снижению инвестиционных рисков. Как правило, такие рынки привлекают больше инвесторов, готовых предоставить капитал по разумной цене, и оказываются гораздо эффективнее, сводя вместе владельцев капиталов и предпринимателей, испытывающих потребность во внешних финансовых ресурсах.
Эффективно управляемые компании вносят более значительный вклад в национальную экономику и развитие общества в целом. Они более устойчивы с финансовой точки зрения, обеспечивают создание большей стоимости для акционеров, работников, местных общин и стран в целом. Этим они отличаются от неэффективно управляемых компаний, таких как Enron, банкротства которых становятся причиной сокращения рабочих мест, потери пенсионных отчислений и даже могут подорвать доверие к фондовым рынкам. Этапы построения системы эффективного корпоративного управления и ее преимущества представлены на рис. 3.
Облегчение доступа к рынку капиталов
Практика корпоративного управления - фактор, способный определить успех или неудачу компаний при выходе на рынок капиталов. Инвесторы воспринимают эффективно управляемые компании как дружественные, внушающие больше уверенности в том, что они способны обеспечить акционерам приемлемый уровень доходности вложений. На рис. 4 показано, что уровень корпоративного управления играет особую роль в странах с формирующимися рынками, где не создана столь же серьезная система защиты прав акционеров, как в странах с развитыми рынками.
Новые требования к регистрации акций, принятые на многих фондовых биржах мира, обуславливают необходимость соблюдения компаниями все более строгих стандартов корпоративного управления. Среди инвесторов явно наблюдается тенденция включать практику корпоративного управления в перечень ключевых критериев, применяемых в процессе принятия инвестиционных решений. Чем выше уровень корпоративного управления, тем больше вероятности, что активы используются в интересах акционеров, а не разворовываются менеджерами.
Снижение стоимости капитала
Компании, которые соблюдают надлежащие стандарты корпоративного управления, могут добиться уменьшения стоимости внешних финансовых ресурсов, используемых ими в своей деятельности и, следовательно, снижения стоимости капитала в целом. Эта закономерность особенно характерна для таких стран, как Россия, в которых правовая система находится в процессе становления, а судебные учреждения не всегда оказывают эффективную помощь инвесторам в случае нарушения их прав2. Акционерные общества, сумевшие достичь даже небольших улучшений в корпоративном управлении, могут получить в глазах инвесторов весьма существенные преимущества по сравнению с другими АО, действующими в тех же странах и отраслях (рис. 5).
Как известно, в России стоимость заемного капитала довольно высокая, а привлечение внешних ресурсов посредством выпуска акций практически отсутствует. Такая ситуация сложилась в силу многих причин, в первую очередь из-за сильнейшей структурной деформации экономики, порождающей серьезные проблемы с развитием компаний в качестве надежных заемщиков и объектов для инвестирования средств акционеров. В то же время немалую роль играют и распространение коррупции, недостаточная разработанность законодательства и слабость судебного правоприменения и, конечно, изъяны в корпоративном управлении3. Поэтому повышение уровня корпоративного управления может дать очень быстрый и заметный эффект, обеспечив уменьшение стоимости капитала компании и рост ее капитализации.
Содействие росту эффективности
Надлежащее корпоративное управление может содействовать достижению компаниями высоких результатов и росту эффективности. В результате улучшения качества управления система подотчетности становится более четкой, улучшается надзор за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами деятельности компании. Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений советом директоров благодаря получению достоверной и своевременной информации и повышению финансовой прозрачности. Эффективное корпоративное управление создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании. Проведенные исследования свидетельствуют: качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений4.
Внедрение четкой системы подотчетности снижает риск расхождения интересов менеджеров с интересами акционеров и минимизирует риск мошенничества должностных лиц компании и совершения ими сделок в собственных интересах. Если прозрачность акционерного общества увеличивается, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций. Даже если информация, исходящая от повысившей свою прозрачность компании, оказывается негативной, акционеры выигрывают от сокращения риска неопределенности. Таким образом, формируются стимулы к проведению советом директоров систематического анализа и оценки рисков.
Эффективное корпоративное управление, обеспечивающее соблюдение законодательства, стандартов, правил, прав и обязанностей, позволяет компаниям избежать затрат, связанных с судебными процессами, исками акционеров и другими хозяйственными спорами. Кроме того, улучшается урегулирование корпоративных конфликтов между миноритарными и контролирующими акционерами, между менеджерами и акционерами, а также между акционерами и заинтересованными лицами. Наконец, исполнительные должностные лица получают возможность избежать жестких штрафных санкций и лишения свободы.
Улучшение репутации
У компаний, придерживающихся высоких этических стандартов, соблюдающих права акционеров и кредиторов и обеспечивающих финансовую прозрачность и подотчетность, будет формироваться репутация ревностных хранителей интересов инвесторов. В результате такие компании смогут стать достойными и пользоваться большим доверием общественности.
Стоимость эффективного корпоративного управления
Организация системы эффективного корпоративного управления влечет за собой определенные издержки, в том числе и затраты на привлечение специалистов, таких как корпоративные секретари и другие профессионалы, необходимые для обеспечения работы в данной сфере. Компаниям придется выплачивать вознаграждение внешним юрисконсультам, аудиторам и консультантам. Весьма значительными могут оказаться расходы, связанные с раскрытием дополнительной информации. Кроме того, менеджеры и члены совета директоров должны будут посвятить решению возникающих проблем много времени, особенно на начальном этапе. Поэтому в крупных акционерных обществах внедрение надлежащей системы корпоративного управления обычно происходит гораздо быстрее, чем в малых и средних, поскольку первые располагают для этого необходимыми финансовыми, материальными, кадровыми, информационными ресурсами.
Однако выгоды от создания такой системы существенно превышают затраты. Это становится очевидным, если при расчете экономической эффективности принять во внимание убытки, с которыми могут столкнуться: работники фирм - из-за сокращения рабочих мест и утраты пенсионных отчислений, инвесторы - в результате потери вложенного капитала, местные общины - в случае краха компаний. В чрезвычайной ситуации систематические проблемы в области корпоративного управления могут даже подорвать доверие к финансовым рынкам и стать угрозой для стабильности рыночной экономики.
Спрос со стороны компаний
Конечно, система надлежащего корпоративного управления нужна прежде всего открытым акционерным обществам с большим количеством акционеров, которые ведут бизнес в отраслях с высокими темпами роста и заинтересованы в мобилизации внешних финансовых ресурсов на рынке капиталов. Однако ее полезность несомненна и для открытых акционерных обществ с незначительным числом акционеров, закрытых акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью, а также для компаний, действующих в отраслях со средними и низкими темпами роста. Как уже указывалось, внедрение такой системы позволяет компаниям оптимизировать внутренние бизнес-процессы и предотвратить возникновение конфликтов, организовав должным образом отношения с собственниками, кредиторами, потенциальными инвесторами, поставщиками, потребителями, сотрудниками, представителями государственных органов и общественных организаций.
Кроме того, любая стремящаяся к увеличению своей рыночной доли фирма рано или поздно сталкивается с ограниченностью внутренних финансовых ресурсов и невозможностью длительного наращивания долгового бремени без повышения доли собственного капитала в пассивах. Следовательно, лучше заняться реализацией принципов эффективного корпоративного управления заблаговременно: это обеспечит будущее конкурентное преимущество компании и тем самым даст ей возможность опередить соперников. Иными словами, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом.
Итак, корпоративное управление - это не модный термин, а вполне осязаемая реальность. В странах с переходной экономикой ей свойственны весьма существенные особенности (как, впрочем, и другим атрибутам рынка), без понимания которых невозможно эффективное регулирование деятельности компаний. Рассмотрим специфику российской ситуации в сфере корпоративного управления.
Результаты исследования
Осенью 2002 г. компания Interactive Research Group в сотрудничестве с Ассоциацией независимых директоров провела специальное исследование практики корпоративного управления в российских компаниях. Исследование осуществлялось по заказу Международной финансовой корпорации (International Finance Corporation, член Группы Всемирного банка), при поддержке Государственного секретариата экономических отношений Швейцарии (SECO) и агентства Senter Internationaal Министерства экономики Нидерландов5.
В опросе приняли участие высшие должностные лица 307 акционерных обществ, представляющих широкий спектр отраслей и действующих в четырех регионах России: Екатеринбурге и Свердловской области, Ростове-на-Дону и Ростовской области, Самаре и Самарской области, Санкт-Петербурге. Уникальность исследования состоит в том, что оно сфокусировано на регионах и базируется на солидной и репрезентативной выборке. Усредненные характеристики фирм-респондентов таковы: количество сотрудников - 250, количество акционеров - 255, объем продаж - 1,1 млн долл. В подавляющем большинстве случаев (75%) на вопросы анкет отвечали председатели советов директоров (наблюдательных советов), другие члены советов директоров, генеральные директора или их заместители.
Проведенный анализ позволил выявить наличие определенных общих закономерностей. В целом к компаниям, добившимся определенных успехов с точки зрения практики корпоративного управления, относятся те, которые:
- больше по величине оборота и чистой прибыли;
- испытывают потребность в привлечении инвестиций;
- проводят регулярные заседания совета директоров и правления;
- обеспечивают обучение членов совета директоров.
- приверженность компаний принципам надлежащего корпоративного управления;
- деятельность совета директоров и исполнительных органов;
- права акционеров;
- раскрытие информации и прозрачность.
1. Приверженность принципам надлежащего корпоративного управления
К настоящему времени лишь немногие компании осуществили реальные изменения в сфере корпоративного управления (КУ), поэтому она нуждается в серьезном усовершенствовании. Только у 10% компаний состояние практики КУ можно оценить как, в то же время доля компаний с неудовлетворительной практикой КУ составляет 27% выборки.
Многие компании не знают о существовании Кодекса корпоративного поведения (далее - Кодекс), который был разработан под эгидой Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (ФКЦБ) и является основным российским стандартом корпоративного управления. Хотя Кодекс ориентирован на компании с числом акционеров более 1000 (это превышает средний показатель количества акционеров по выборке), он применим к компаниям любого масштаба. Только половина респондентов знают о существовании Кодекса, из них около одной трети (т.е. 17% от всей выборки) внедрили его рекомендации или намеревались сделать это в 2003 г.
Многие компании планируют усовершенствовать свою практику КУ и хотели бы получить для этого помощь со стороны. Более 50% опрошенных фирм намерены обратиться к услугам консультантов по КУ, а 38% респондентов предполагают организовать программы обучения членов советов директоров.
2. Деятельность совета директоров и исполнительных органов
Совет директоров
Советы директоров (СД) выходят за рамки компетенции, предусмотренной российским законодательством. Советы директоров некоторых компаний либо не осведомлены о пределах своих полномочий, либо сознательно игнорируют их. Так, каждый четвертый СД утверждает независимого аудитора компании, а в 18% фирм-респондентов советы директоров избирают членов СД и прекращают их полномочия.
Лишь немногие члены СД являются независимыми. Кроме того, вызывает озабоченность проблема защиты прав миноритарных акционеров. Только 28% опрошенных компаний имеют независимых членов в советах директоров. Лишь у 14% респондентов количество независимых директоров соответствует рекомендациям Кодекса.
В структуре советов директоров практически отсутствуют комитеты. Они организованы только в 3,3% компаний - участников исследования. Комитеты по аудиту имеют 2% фирм-респондентов. Ни в одной из фирм независимый директор не является председателем комитета по аудиту.
Почти все компании отвечают требованиям закона в отношении минимального числа директоров. У 59% компаний в составе СД нет женщин. В среднем число членов СД составляет 6,8 человек, при этом лишь один из членов СД - женщина.
Заседания СД проводятся достаточно регулярно. В среднем заседания советов директоров организуются 7,9 раз в год - это чуть меньше, чем указано в Кодексе, который рекомендует проводить такие заседания каждые 6 недель (или около 8 раз в год).
Лишь немногие компании организуют обучение членов СД, очень редко обращаются они и к помощи независимых консультантов по вопросам корпоративного управления. Только 5,6% респондентов проводили обучение членов СД в течение предыдущего года. Еще меньше компаний (3,9%) пользовались услугами консультационных фирм по вопросам КУ.
Вознаграждение членов СД находится на низком уровне и, вполне вероятно, несопоставимо с возлагаемой на них ответственностью. 70% компаний вообще не оплачивают работу директоров и не компенсируют им расходы, связанные с их деятельностью. Средний размер вознаграждения члена СД составляет 550 долл. в год; в компаниях с числом акционеров 1000 и менее - 475 долл., а в компаниях, насчитывающих свыше 1000 акционеров, - 1200 долл. в год.
Корпоративный секретарь в компаниях, имеющих эту должность, как правило, совмещает свою основную работу с выполнением других функций. 47% респондентов указали, что у них введена должность корпоративного секретаря, главными обязанностями которого являются организация взаимодействия с акционерами и помощь в налаживании сотрудничества СД с другими органами управления компании. В 87% таких компаний функции корпоративного секретаря совмещаются с исполнением других обязанностей.
Исполнительные органы (правление и генеральный директор)
В большинстве компаний нет коллегиальных исполнительных органов. Кодекс рекомендует формирование коллегиального исполнительного органа - правления, отвечающего за повседневную работу компании, однако такой орган имеется только у одной четверти фирм-респондентов.
В некоторых компаниях коллегиальные исполнительные органы выходят за рамки компетенции, предусмотренной российским законодательством. Как и в случае с СД, коллегиальные исполнительные органы либо не вполне понимают, либо сознательно игнорируют пределы своих полномочий. Так, 30% коллегиальных исполнительных органов принимают решения о проведении внеочередных аудитов, а 14% утверждают независимых аудиторов. Далее, 9% избирают руководителей высшего звена и членов правления и прекращают их полномочия; 5% избирают председателя правления и генерального директора и прекращают их полномочия; 4% избирают председателя и членов СД и прекращают их полномочия. Наконец, 2% коллегиальных исполнительных органов одобряют дополнительную эмиссию акций компании.
Заседания правления проводятся реже, чем рекомендовано Кодексом. Заседания коллегиального исполнительного органа проводятся в среднем один раз в месяц. Только 3% компаний следуют рекомендациям Кодекса о проведении заседаний один раз в неделю. В то же время результаты исследования показывают: чем чаще проводятся заседания правления, тем выше рентабельность компаний.
3. Права акционеров
Во всех опрошенных компаниях проводятся годовые общие собрания акционеров в соответствии с требованиями закона.
Все фирмы-респонденты выполняют требования законодательства в отношении информационных каналов, используемых для извещения акционеров о проведении общего собрания.
Большинство участников исследования сообщают акционерам о проведении собрания должным образом. В то же время 3% компаний включают дополнительные вопросы в повестку дня собрания без надлежащего извещения акционеров.
В ряде компаний СД или коллегиальные исполнительные органы присвоили некоторые полномочия общего собрания. В 19% фирм общему собранию не предоставляется возможность одобрить рекомендацию совета директоров об утверждении независимого аудитора.
Хотя большинство респондентов извещают акционеров об итогах общего собрания, многие компании не предоставляют владельцам акций никакой информации по этому вопросу. О результатах общего собрания не сообщается акционерам 29% опрошенных компаний.
Многие фирмы не выполняют свои обязательства по выплате дивидендов по привилегированным акциям. Почти 55% опрошенных компаний, имеющих привилегированные акции, не выплатили объявленных дивидендов в 2001 г. (число таких компаний оказалось на 7% больше, чем в 2000 г.).
Нередко выплата объявленных дивидендов осуществляется с опозданием или не происходит совсем. Результаты исследования показывают, что в 2001 г. 35% компаний выплатили дивиденды после того, как истекли 60 дней со дня объявления о выплате. Кодекс же рекомендует производить выплату не позднее, чем через 60 дней после объявления. На момент проведения исследования 9% компаний не выплатили дивиденды, объявленные по результатам 2000 г.
4. Раскрытие информации и прозрачность
94% компаний не имеют внутренних документов о политике раскрытия информации.
Структура собственности до сих пор является хорошо охраняемым секретом. 92% компаний не раскрывают информацию о крупных акционерах. Почти половина из этих фирм имеют акционеров, владеющих более чем 20-процентной долей уставного капитала, а 46% имеет акционеров, владеющих более чем 5% размещенных акций.
Почти все фирмы-респонденты предоставляют акционерам свою финансовую отчетность (этого не делают лишь 3% компаний).
В большинстве компаний практика аудита оставляет желать лучшего, а в некоторых фирмах аудит проводится крайне небрежно. 3% фирм-респондентов не проводят внешнего аудита финансовой отчетности. Внутренний аудит отсутствует в 19% компаний, имеющих ревизионные комиссии. 5% участников исследования не имеют ревизионной комиссии, предусмотренной законом.
Существующий у многих фирм-респондентов порядок утверждения внешнего аудитора вызывает серьезную озабоченность в отношении независимости последнего. Согласно российскому законодательству утверждение внешнего аудитора является исключительной прерогативой акционеров. На практике аудитора утверждают: в 27% компаний - советы директоров, в 5% компаний - исполнительные органы, в 3% компаний - иные органы и лица.
Комитеты СД по аудиту организуются очень редко. Ни одна компания из представленных в выборке не имеет комитета по аудиту, целиком состоящего из независимых директоров.
Начинают распространяться международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), и особенно это характерно для компаний, нуждающихся в привлечении финансовых ресурсов. Отчетность в соответствии с МСФО в настоящее время готовят 18% опрошенных фирм, а 43% респондентов намерены внедрить МСФО в ближайшем будущем.
По итогам опроса была проведена оценка компаний-респондентов в соответствии с 18 индикаторами, характеризующими практику корпоративного управления и распределенными по четырем указанным выше группам (рис. 6).
В целом показатели по всем четырем категориям могут быть значительно улучшены, причем особого внимания требуют следующие индикаторы:
- обучение членов СД;
- увеличение числа независимых директоров;
- формирование ключевых комитетов СД и утверждение независимого директора председателем комитета по аудиту;
- ведение бухучета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности;
- улучшение раскрытия информации о сделках с заинтересованностью.
Оказалось, что индексы КУ в компаниях - участниках исследования существенно различаются. Наилучшие АО получили 16 из 18 очков, наихудшие - только одно.
Не менее десяти положительных индикаторов имеют 11% компаний выборки, т.е. лишь у каждого десятого АО практика КУ может считаться в целом соответствующей надлежащим стандартам. Остальные 89% респондентов выполняют менее 10 из 18 индикаторов. Это свидетельствует о необходимости серьезной работы по совершенствованию практики КУ в подавляющем большинстве акционерных обществ, представленных в выборке.
Таким образом, российским компаниям предстоит большая работа по повышению уровня корпоративного управления. Те из них, которые сумеют добиться успехов в этой сфере, смогут повысить свою эффективность и инвестиционную привлекательность, снизить расходы на привлечение финансовых ресурсов, а в итоге получить серьезное конкурентное преимущество.
Законодательство предоставляет обществам возможность гибкого подхода к формированию структуры корпоративного управления. Требования закона в отношении органов акционерного общества зависят от числа акционеров.
Общество с числом акционеров - владельцев голосующих акций менее 50 обязано иметь следующие органы:
· общее собрание;
· единоличный исполнительный орган (генерального директора);
· ревизионную комиссию (в составе нескольких членов или одного лица, выполняющего функции ревизионной комиссии, - ревизора).
Кроме того, общество может по своему усмотрению создать следующие органы управления:
· совет директоров;
· коллегиальный исполнительный орган.
В дополнение к органам, необходимым для общества с числом акционеров менее 50, в обществе с числом акционеров - владельцев голосующих акций 50 или более должен быть создан совет директоров. Коллегиальный исполнительный орган может создаваться по усмотрению такого общества.
Общее собрание акционеров
Общее собрание является высшим органом управления обществом. На общем собрании акционеры принимают и утверждают ряд основополагающих решений. На общем собрании, в частности, избираются члены совета директоров, утверждаются годовой отчет, финансовая отчетность, порядок распределение прибыли (в том числе объявление дивидендов) и аудитор, принимаются решения об изменении размера уставного капитала и об одобрении крупных сделок и сделок с заинтересованностью.
К компетенции общего собрания акционеров относится следующие вопросы:
1. Вопросы, касающиеся реорганизации и ликвидации акционерного общества:
· реорганизация общества;
· ликвидация общества и назначение членов ликвидационной комиссии;
· утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов.
2.Вопросы, касающиеся избрания органов управления общества:
· определение количественного состава совета директоров, избрание и досрочное прекращение полномочий членов совета директоров;
· утверждение размеров вознаграждений и компенсаций членов совета директоров;
· назначение и досрочное прекращение полномочий генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа (если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров);
· передача полномочий генерального директора управляющей организации или управляющему.
3. Вопросы, касающиеся контроля за деятельностью акционерного общества:
· утверждение внутреннего документа, определяющего порядок деятельности ревизионной комиссии;
· избрание членов ревизионной комиссии и досрочное прекращение их полномочий;
· утверждение размеров и условий выплаты вознаграждений и компенсаций членам ревизионной комиссии;
· требование о проведении внеочередной проверки ревизионной комиссией;
· утверждение аудитора общества;
· утверждение годовых отчетов;
· объявление и выплата дивидендов.
4. Вопросы, касающиеся внутренних документов, регулирующих деятельность органов акционерного общества:
· внесение изменений и дополнений в устав или утверждение устава в новой редакции;
· определение порядка ведения общего собрания;
· избрание членов счетной комиссии и досрочное прекращение их полномочий, определение количественного состава счетной комиссии;
· утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества (общего собрания, совета директоров, генерального директора и коллегиального исполнительного органа).
5. Вопросы, касающиеся уставного капитала акционерного общества:
· увеличение уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости размещенных акций;
· определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций;
· увеличение уставного капитала путем размещения дополнительных акций (если уставом общества решение этого вопроса не отнесено к компетенции совета директоров);
· уменьшение уставного капитала путем уменьшения номинальной стоимости размещенных акций;
· уменьшение уставного капитала путем приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения акций общества, находящихся в собственности общества (казначейские акции).
6. Вопросы, касающиеся ценных бумаг акционерного общества:
· дробление и консолидация акций;
· приобретение обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Законом об АО;
· выпуск и размещение облигаций и иных ценных бумаг, конвертируемых в акции (если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров);
· выпуск и размещение акций и иных ценных бумаг, конвертируемых в акции, посредством закрытой подписки.
7. Вопросы, касающиеся сделок акционерного общества:
· одобрение крупных сделок (см. главу о существенных корпоративных сделках);
· одобрение сделок с заинтересованностью(см. главу о существенных корпоративных сделках).
8. Вопросы, касающиеся участия акционерного общества в других юридических лицах:
· принятие решения об участии общества в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций.
Следует отметить что в соответствии с законодательством вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества. Однако, согласно закону, уставом акционерного общества, на решение совету директоров могут быть переданы следующие вопросы:
· назначение и досрочное прекращение полномочий генерального директора и членов правления;
· увеличение уставного капитала путем выпуска и размещения дополнительных акций;
· выпуск и размещение облигаций и иных ценных бумаг, конвертируемых в акции.
Совет директоров
Совет директоров играет основную роль в системе корпоративного управления. Он отвечает за общее руководство деятельностью общества, определение его стратегии и коммерческих задач, в том числе годового финансового плана и бизнес-плана, а также за результаты деятельности менеджеров. Он действует в интересах общества, защищает права всех акционеров, осуществляет надзор за работой генерального директора и коллегиального исполнительного органа, а также за функционированием систем финансового контроля. Эффективный, профессиональный и независимый совет директоров играет исключительно важную роль во внедрении надлежащей практики корпоративного управления.
Закон об АО определяет компетенцию совета директоров6. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества, отвечает за стратегическое руководство, контроль за менеджерами, а также за принятие решений по вопросам, не отнесенным к компетенции общего собрания акционеров. В сущности, роль совета директоров состоит в том, чтобы осуществлять общее руководство, а не повседневное управление. В некоторых случаях определенные полномочия общего собрания акционеров могут быть переданы уставом совету директоров. Устав также может предусматривать наличие у совета директоров дополнительных полномочий.
В соответствии с Российским законодательством к компетенции совета директоров относятся следующие вопросы:
1. Общее руководство деятельности компании
· Определяет приоритетные направления деятельности общества и осуществляет стратегическое руководство
· Образует исполнительные органы общества
· Досрочно прекращает полномочия исполнительных органов общества
· Назначает генерального директора
· Приостанавливает полномочия генерального директора, избранного общим собранием и назначает лицо, временно исполняющее обязанности генерального директора
· Приостанавливает полномочия управляющего (управляющей организации) и назначает временный единоличный исполнительный орган
· Назначает временный коллегиальный исполнительный орган
· Создает филиалы и открывает представительства
· Определяет размер вознаграждения, выплачиваемого членам исполнительных органов
· Осуществляет контроль за деятельностью исполнительных органов и запрашивает протоколы их заседаний
· Разрешает менеджерам занимать должности в органах управления других юридических лиц
· Наделяет других лиц, помимо председателя совета директоров, полномочиями на подписание договоров
· Назначает корпоративного секретаря и прекращает его полномочия
· Утверждает внутренние документы общества
2. Раскрытие информации и прозрачность
· Обращается к ревизионной комиссии с просьбой о проведении внеочередной проверки
· В предварительном порядке утверждает годовой отчет общества
· Определяет перечень дополнительных документов, которые должно хранить общество
· Создает механизмы управления рисками
3. Одобрение ряда операции с уставным капиталом и имуществом компании
· Принимает решения об увеличении уставного капитала путем размещения дополнительных акций, если в соответствии с уставом общества совету директоров предоставлено право принимать такое решение.
· Принимает решения о выпуске и размещении конвертируемых и неконвертируемых облигаций
· Определяет рыночную стоимость имущества, цену размещения и выкупа акций и иных ценных бумаг
· Принимает решение о приобретении размещенных обществом акций
· Утверждает регистратора общества
· Принимает решение об использовании резервного и иных фондов общества
4. По обеспечению права собственности
· Созывает общие собрания акционеров
· Рассматривает поступившие предложения по внесению вопросов в повестку дня
· Представляет свои предложения по вопросам повестки дня
· Утверждает повестку дня общего собрания акционеров
· Созывает внеочередные собрания
· Утверждает крупные сделки
· Принимает решения о проверке финансово-хозяйственной деятельности
· Предварительное утверждение годового отчета общества
· Утверждает сделки с заинтересованностью в порядке, определенном законодательством
· Разрешает корпоративные конфликты
· Вырабатывает рекомендации в случае приобретения лицом 30% и более акции компании (рекомендации включают оценку предложенной цены приобретаемых ценных бумаг и возможного изменения их рыночной стоимости после приобретения, оценку планов лица, направившего предложения, в отношении открытого общества, в том числе в отношении его работников).
· определять стратегию развития общества;
· ежегодно утверждать финансово-хозяйственный план;
· утверждать процедуры внутреннего контроля.
· определять приоритетные направления деятельности общества c учетом рыночной ситуации, финансового состояния общества и других факторов.
· утвердить единый документ, содержащий запланированные на следующий год финансово-экономические показатели.
Также следует отметить, что в соответствии с принципами Кодекса корпоративного поведения:
· генеральный директор и правление должны согласовывать с советом директоров совершение сделок, не соответствующих финансово-хозяйственному плану (нестандартных сделок);
· обществу следует определить во внутренних документах подробную процедуру, в соответствии с которой генеральный директор и правление будут согласовывать совершение операций, которые выходят за рамки финансово-хозяйственного плана;
· совет директоров должен быть наделен правом запретить генеральному директору и правлению совершение любых нестандартных операций, причем такой запрет должен быть мотивирован.
Необходимо отметить, что после получения открытым обществом добровольного или обязательного предложения, касающегося приобретения лицом 30 и более процентов акции акционерного общества, решения по следующим вопросам принимаются только общим собранием акционеров открытого общества:
Увеличение уставного капитала открытого общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций;
Размещение открытым обществом ценных бумаг, конвертируемых в акции, в том числе опционов открытого общества;
Одобрение сделки или нескольких взаимосвязанных сделок, связанных с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения открытым обществом прямо либо косвенно имущества, стоимость которого составляет 10 и более процентов балансовой стоимости активов открытого общества, определенной по данным его бухгалтерской отчетности на последнюю отчетную дату, если только такие сделки не совершаются в процессе обычной хозяйственной деятельности открытого общества или не были совершены до получения открытым обществом добровольного или обязательного предложения, а в случае получения открытым обществом добровольного или обязательного предложения о приобретении публично обращаемых ценных бумаг - до момента раскрытия информации о направлении соответствующего предложения в открытое общество;
Одобрение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;
Приобретение открытым обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом;
Увеличение вознаграждения лицам, занимающим должности в органах управления открытого общества, установление условий прекращения их полномочий, в том числе установление или увеличение компенсаций, выплачиваемых этим лицам, в случае прекращения их полномочий).
Состав и структура совета директоров
1. Количественный состав совета директоров
Количественный состав совета директоров определяется уставом общества или решением общего собрания акционеров. Закон об АО предусматривает следующий минимальный количественный состав совета директоров в зависимости от числа акционеров общества:
· для общества с числом акционеров - владельцев голосующих акций общества не более 1000 - не менее пяти членов;
· для общества с числом акционеров - владельцев голосующих акций общества более 1000 - не менее семи членов;
· для общества с числом акционеров - владельцев голосующих акций общества более 10000 - не менее девяти членов.
Уставом или решением общего собрания может быть предусмотрено большее число членов совета директоров по сравнению с законодательно установленным минимальным числом.
2. Основные требования предъявляемые к членам совета директоров
Члены совета директоров должны соответствовать требованиям, предусмотренным законодательством:
· членами совета директоров могут быть только полностью дееспособные физические лица. Члены совета директоров должны быть способны своими действиями приобретать и осуществлять гражданские права, создавать для себя гражданские обязанности и исполнять их;
· юридическое лицо не может быть членом совета директоров, хотя на практике в совет директоров может быть избран представитель юридического лица. В этом случае физическое лицо, избранное в состав совета директоров, выступает исключительно в качестве члена такого совета, а не представителя юридического лица, и должно действовать в интересах общества, в совет директоров которого оно избрано, а не соответствующего юридического лица;
· члены ревизионной комиссии не могут одновременно являться членами совета директоров общества;
· члены счетной комиссии не могут одновременно являться членами совета директоров общества;
· член правления или генеральный директор общества A может одновременно быть членом совета директоров другого общества B только с согласия совета директоров общества.
3.Структура совета директоров
В соответствии с международной практикой и российским законодательством следует проводить разграничение между различными категориями членов совета директоров по степени их вовлеченности в дела общества и аффилированности с обществом: исполнительные, неисполнительные и независимые члены совета директоров.
1. Исполнительные директора
Исполнительные члены совета директоров (или исполнительные директора) - это члены совета директоров, занимающие также определенную должность в обществе, а именно должность:
· генерального директора;
· члена правления; или
· менеджера общества, не являющегося членом правления.
В Законе об АО не говорится об исполнительных директорах в целом. Вместо этого в Законе об АО ограничивается число членов совета директоров, которые одновременно могут быть членами коллегиального исполнительного органа. Члены правления не могут составлять более одной четвертой состава совета директоров.
Кроме того, генеральный директор не может быть одновременно председателем совета директоров94.
Исполнительные директора не являются независимыми.
2. Неисполнительные директора
Неисполнительные директора общества - это члены совета директоров, которые не совмещают работу в совете директоров с работой на какой-либо иной должности в обществе. Эффективно работающие неисполнительные директора обладают следующими качествами:
· порядочностью и приверженностью высоким этическим стандартам;
· разумностью суждений;
· способностью и готовностью ставить острые вопросы и анализировать их;
· отличными навыками общения с людьми.
3. Независимые директора
Российское законодательство по существу не определяет понятия «независимый директор». Однако в Законе об АО упоминаются конкретные обстоятельства, определяющие положение тех лиц, которые вовлечены в совершаемые сделки с заинтересованностью, в целях предотвращения возможных конфликтов интересов. С учетом этого в отношении независимости членов совета директоров установлены более широкие требования, нежели требования в отношении неисполнительных директоров. С этой точки зрения под независимым директором понимается лицо, не являющееся и не являвшееся в течение одного года, предшествовавшего принятию соответствующего решения:
· генеральным директором, управляющим, членом коллегиального исполнительного органа, лицом, занимающим должности в органах управления (являющимся членом совета директоров, генеральным директором или членом правления) управляющей организации;
· лицом, супруг, родители, дети, полнородные и неполнородные братья и сестры которого являются лицами, занимающими должности в указанных органах управления общества или управляющей организации общества либо являющимися управляющим общества; или
· лицом, усыновители и усыновленные которого являются лицами, занимающими должности в указанных органах управления общества или управляющей организации общества либо являющимися управляющим общества; или аффилированным лицом общества, за исключением члена совета директоров общества.
В соответствии с Кодексом корпоративного поведения независимыми директорами могут быть члены совета директоров:
1. не являвшихся в течение последних 3 лет и не являющихся должностными лицами (управляющим) или работниками общества, а также должностными лицами или работниками управляющей организации общества;
2. не являющихся должностным лицом другого общества, в котором любое из должностных лиц общества является членом комитета совета директоров по кадрам и вознаграждениям;
3. не являющихся аффилированными лицами должностного лица (управляющего) общества (должностного лица управляющей организации общества);
4. не являющихся аффилированными лицами общества, а также аффилированными лицами таких аффилированных лиц;
5. не являющихся сторонами по обязательствам с обществом, в соответствии с условиями которых они могут приобрести имущество (получить денежные средства), стоимость которого составляет 10 и более процентов совокупного годового дохода указанных лиц, кроме получения вознаграждения за участие в деятельности совета директоров;
6. не являющихся крупным контрагентом общества (таким контр-агентом, совокупный объем сделок общества с которым в течение года составляет 10 и более процентов балансовой стоимости активов общества);
7. не являющихся представителями государства.
В настоящий период реальная роль советов директоров серьезно повышается. С ростом размеров компании и развитием практики делегирования все большего числа полномочий менеджерам именно советы директоров призваны обеспечить необходимое взаимодействие между собственниками и управленцами, разрешать возникающие между ними противоречия.
Наличие в совете директоров независимых директоров сегодня считается особо важным признаком уровня развития корпоративного управления. Все опрошенные эксперты отмечают, что представительство независимых директоров в советах директоров крупнейших российских компаний заметно увеличивается.
Доминирует мнение, что, в первую очередь, независимые директора приглашаются из статусных соображений (т.е. приглашают тех, кому будут доверять инвесторы), во вторую - для осуществления надзорных функций и интеллектуальной подпитки. В этой связи многие жалуются на дефицит специалистов, которые способны выполнять подобную двойственную роль квалифицированным образом. Особую роль среди независимых директоров играют иностранцы. Их приглашение весьма престижно, поскольку сформировано мнение, что они, с одной стороны, обладают международным опытом и авторитетом, которых недостает большинству российских специалистов, а с другой стороны - максимально независимы. Проявляется и своего рода «мода» на приглашение иностранцев, происходит своеобразное «соревнование» между компаниями - кого сумели привлечь.
Роль независимого директора в публичной компании сродни функции стратегического консультанта. То есть, независимые директора не принимают участие в оперативном управлении бизнесом, а лишь помогают топ-менеджерам разработать стратегическое видение развития бизнеса компании путем принятия коллегиальных решений. По определению независимые директора осуществляют контроль за исполнением решений, принятых советом директоров, способствовать повышению уровня корпоративного управления в компании, принимать активное участие в формировании и работе комитетов совета директоров, ответственных за выработку стратегии компании, системы внутреннего аудита и контроля, вознаграждение менеджмента, осуществлять взаимодействие с аудиторами, органами ревизии и контроля.
Включение независимых членов в состав совета директоров позволяет компании получить ряд преимуществ: повышает ее инвестиционную привлекательность, снижает риск возникновения конфликтов, независимые директора вносят свой вклад в выработку стратегии развития компании.
Однако для того, чтобы независимые директора действительно оказывали влияние на происходящие в совете процессы, они должны иметь:
1. Необходимую информацию, которая обеспечивает возможность правильно понимать происходящие в организации процессы и оценивать события и факторы, влияющие на состояние как внешнеэкономической, так и внутрикорпоративной среды.
2. возможность добиваться принятия нужных решений в совете, преодолевать сопротивление влиятельных менеджеров. Как правило, это обеспечивается наличием большинства независимых директоров в совете или внедрением определенных процедур (например, выделение круга вопросов, по которым решения принимаются независимыми директорами, а мнения остальных учитываются, но не являются решающими). Такие процедуры фиксируются в соответствующих документах (устав, положение о совете директоров).
В проведенном Российским институтом директоров исследовании практики корпоративного управления в российских акционерных обществах за 2006 г. был отмечен рост доли компаний, в состав совета директоров которых входят независимые директора (с 45% до 55%). Однако пока в основном такие директора составляют менее одной четверти состава совета директоров. Доля компаний, в которых независимые директора составляют более одной четверти состава директоров, не изменилась и составила 23%. Из исследования очевидно, что пока компании не готовы расширить количество приглашаемых независимых директоров в соответствии с рекомендациями передовой практики корпоративного управления, а также требованиям листинга бирж.
Роль независимых директоров еще плохо изучена российскими компаниями, и многие из них не до конца используют потенциал таких директоров.
Комитеты совета директоров
По мере усложнения условий предпринимательской деятельности требования к совету директоров становятся все более строгими, а перечень обязанностей его членов продолжает расширяться. Комитеты совета директоров все чаще воспринимаются как эффективные инструменты, с помощью которых совет директоров может справиться с возникающими проблемами. В частности, комитеты:
· позволяют совету директоров заниматься сложными вопросами более эффективно, так как дают специалистам возможность сосредоточиться на конкретных проблемах и представить совету директоров глубокий анализ таковых;
· обеспечивают накопление опыта советом директоров и получение им специальных знаний по таким конкретным вопросам деятельности компании, как финансовая отчетность, управление рисками и внутренний контроль;
· повышают уровень объективности и независимости суждений совета директоров, так как изолируют его от возможного негативного влияния менеджеров и контролирующих акционеров.
В соответствии с Кодексом корпоративного поведения можно создать следующих комитетов в составе совета директоров:
1. Комитет по аудиту
· Осуществляет взаимодействие с ревизионной комиссией общества и аудитором общества.
· Осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.
· Контролирует исполнение финансово-хозяйственного плана общества.
· Следит за работой системы внутреннего контроля.
· Оценивает процедуры внутреннего контроля.
· Разрабатывает процедуры внутреннего контроля и процедуры управления рисками.
Согласно, Закону Сарбейнса-Оксли, если компания –эмитент не имеет и не формирует независимого комитета по аудиту, то в качестве комитета по аудиту рассматривается совет директоров в полном составе, и в этом случае каждый директор должен соответствовать условию «полной независимости».
В уставе общества (или в его внутренних документах) следует установить конкретные требования к квалификации членов комитета. В частности, члены комитета должны иметь финансовое образование и знать бухгалтерский учет и финансовую отчетность.
2. Комитет по стратегическому планированию
Функции комитета
· Определяет стратегию и цели общества, а также показатели деятельности.
· Разрабатывает приоритетные направления его деятельности.
· Оценивает эффективность деятельности общества в долгосрочной перспективе.
Основные требования к членам комитета
Члены комитета должны иметь опыт работы в отрасли, в которой действует общество. Работе комитета по стратегическому планированию будет способствовать включение в его состав членов, обладающих знаниями в таких областях, как финансы и производство.
3. Комитет по этике
Функции комитета
· Способствует соблюдению обществом этических норм и построению доверительных отношений в обществе.
· Выявляет и предотвращает нарушения обществом законодательных актов и этических норм.
Основные требования к членам комитета
Члены комитета должны отличаться высочайшей порядочностью, пользоваться доверием всех акционеров и хорошо знать юридические и этические нормы.
4. Комитет по кадрам и вознаграждениям
Функции комитета
· Определяет качества, необходимые членам совета директоров.
· Вырабатывает политику общества в области вознаграждения, предусматривающую принципы и критерии определения размера вознаграждения, выплачиваемого:
ü членам совета директоров;
ü генеральному директору;
ü членам правления;
ü руководителям основных структурных подразделений общества.
· Разрабатывает критерии оценки деятельности указанных выше лиц.
· Проводит регулярную оценку деятельности генерального директора и членов правления.
· Определяет выплаты в пользу указанных лиц за счет общества (в том числе страхование жизни, здоровья, негосударственное пенсионное обеспечение).
· Определяет качества, необходимые кандидатам на должности членов исполнительных органов и руководителей основных структурных подразделений общества.
· Разрабатывает условия договоров, заключаемых обществом с генеральным директором и членами коллегиального исполнительного органа.
· Проводит предварительную оценку кандидатур генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа.
· Подготавливает для совета директоров предложения по возможности повторного назначения генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа.
· Рассматривает и одобряет кадровую политику общества, в том числе вопросы заработной платы.
Основные требования к членам комитета
В состав комитета следует включать только независимых директоров. В тех случаях, когда это невозможно в силу объективных причин, комитет, по меньшей мере, должен возглавляться независимым директором и состоять из членов совета директоров, не являющихся должностными лицами общества.
5.Комитет по урегулированию корпоративных конфликтов
Функции комитета
· Обеспечивает надлежащее отражение прав акционеров в уставе и внутренних документах, а также в кодексе корпоративного управления общества и разрабатывает политику и правила защиты прав акционеров.
· Разрабатывает и периодически пересматривает политику и правила урегулирования корпоративных конфликтов.
Основные требования к членам комитета
В состав комитета следует включать только независимых директоров. В тех случаях, когда это невозможно в силу объективных причин, комитет, по меньшей мере, должен возглавляться независимым директором и состоять из членов совета директоров, не являющихся должностными лицами общества.
Исполнительные органы компании и их полномочия
Согласно Закону об АО, к исполнительным органам относятся:
· единоличный исполнительный орган, т. е. директор или генеральный директор (далее - генеральный директор);
· коллегиальный исполнительный орган (т. е. правление или дирекция, далее - правление), состоящий из генерального директора и одного или нескольких членов (менеджеров).
В любом обществе должен быть генеральный директор. Создание правления и передача полномочий генерального директора управляющему (управляющей организации) не являются обязательными.
Как правило, исполнительные органы обладают необходимыми полномочиями для принятия решений по всем вопросам, которые не отнесены к компетенции общего собрания и (или) совета директоров. Вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания и (или) совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительным органам. Устав должен предусматривать компетенцию органов управления общества, в том числе исполнительных органов.
Закон об АО разрешает обществам нанимать коммерческую организацию (управляющую организацию) или индивидуального предпринимателя (управляющего) для выполнения функций единоличного исполнительного органа.
В соответствии с Кодексом корпоративного поведения исполнительные органы в своей работе должны руководствоваться финансово-хозяйственным планом, который ежегодно утверждается советом директоров. Финансово-хозяйственный план является руководством при осуществлении текущей деятельности общества.
· генеральный директор и правление согласовывали с советом директоров совершение сделок, не соответствующих финансово-хозяйственному плану (нестандартных операций);
· общество разрабатывало внутренние документы, определяющие порядок согласования генеральным директором и правлением таких сделок с советом директоров;
· совет директоров имел право запретить генеральному директору и правлению совершать какие-либо нестандартные операции.
Полномочия генерального директора
В соответствии с законодательством полномочиями генерального директора.
1. Руководит текущей деятельностью общества
2. Без доверенности действует от имени компании, в том числе представляет интересы компании в РФ и за рубежом
3. Утверждает штатное расписание
4. Представляет годовой отчет и финансовую отчетность в соответствующие органы
5. Заключает сделки от имени общества с учетом ограничений установленных законодательством и уставом компании, издает приказы и дает указания работникам компании
Полномочия коллегиального исполнительного органа
В случае создания обществом коллегиального исполнительного органа устав должен определять раздельно полномочия генерального директора и коллегиального исполнительного органа, поскольку они не определены в Законе об АО, а устанавливаются по усмотрению общества.
В соответствии с Кодексом корпоративного поведения устав общества должен определять полномочия коллегиального исполнительного органа по:
· разработке документов, касающихся приоритетных направлений деятельности общества;
· разработке финансово-хозяйственного плана;
· утверждению внутренних документов общества;
· одобрению сделок на сумму 5 и более процентов стоимости активов общества, что сопровождается требованием о незамедлительном уведомлении о таких сделках совета директоров;
· одобрению сделок с недвижимостью и получения кредитов, которые не относятся к обычной хозяйственной деятельности общества;
· назначению руководителей филиалов и представительств общества;
· одобрению вопросов повестки дня общих собраний акционеров дочерних обществ, единственным участником которых является общество, если эти вопросы не отнесены к компетенции совета директоров общества;
· назначению лиц, представляющих общество на общих собраниях дочерних обществ, единственным участником которых является общество, и выдаче им инструкций для голосования на общих собраниях;
· выдвижению кандидатур генерального директора, членов правления, управляющего, членов совета директоров, а также кандидатур в иные органы управления организаций, участником которых является общество;
· утверждению правил внутреннего трудового распорядка;
· утверждению должностных инструкций для всех категорий работников общества;
· утверждению условий трудовых договоров с руководителями среднего звена;
· утверждению решений о заключении коллективных трудовых договоров.
Полномочия управляющего
Общее собрание может передать полномочия генерального директора управляющему на основании письменного договора.
Общее собрание может принять решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющему только по предложению совета директоров.
Управляющий выполняет функции генерального директора и отчитывается перед советом директоров и общим собранием. Закон об АО не устанавливает требований в отношении договора с управляющим, помимо того что председатель совета директоров или другое уполномоченное лицо подписывает договор с управляющим от имени общества.
В соответствии с Кодексом корпоративного поведения:
1. Совет директоров должен представить общему собранию четкое обоснование необходимости передачи полномочий управляющему и предоставить информацию о:
· причинах такого решения;
· связанных с этим рисках;
· лицах, которые будут отчитываться от имени управляющей организации;
· других обществах, управление которыми осуществляет управляющая организация;
· членах совета директоров, исполнительных органов и крупнейших акционерах управляющей организации, а также иную информацию, которая может быть необходима для выяснения вероятности конфликта интересов.
2. Управляющий должен предоставить Совету директоров и общему собранию следующую информацию:
· документ, подтверждающий, что управляющий обладает достаточными активами или заключил договоры страхования на случай неисполнения им обязательств по договору с обществом, а также финансовая отчетность управляющей организации;
· устав управляющей организации;
· договор с управляющим, предусматривающий:
a) цели, достижение которых надлежит обеспечить управляющему;
b) размер вознаграждения управляющего;
c) принципы ответственности, применимые к управляющему;
d) порядок прекращения полномочий управляющего (содержащееся в договоре положение о прекращении полномочий);
e) отчеты, которые управляющий обязан представлять совету директоров и общему собранию, в том числе информация о том, кто и когда должен представлять такие отчеты.
f) Кроме того, управляющий не должен выполнять аналогичные функции в конкурирующем обществе или находиться в имущественных отношениях с конкурирующим обществом.
Квалификация генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа
Члены исполнительных органов могут действовать эффективно только в том случае, если они обладают необходимыми знаниями, квалификацией, временем и опытом для исполнения своих обязанностей.
В соответствии с Кодексом корпоративного управления в уставе или внутренних документах должны быть предусмотрены требования к квалификации членов исполнительных органов, а также руководителей основных подразделений. Члены исполнительных органов (включая управляющего) должны в целом соответствовать следующим требованиям:
· пользоваться доверием акционеров, членов совета директоров, других должностных лиц и работников общества;
· быть способными учитывать интересы всех заинтересованных лиц и принимать обоснованные решения;
· обладать профессиональным опытом и квалификацией для того, чтобы эффективно выполнять функции генерального директора;
· обладать опытом в соответствующей области, знанием проблем и тенденций национальной экономики, а также знанием рынка, продукции и конкурентов;
· обладать способностью использовать имеющийся опыт и знания для принятия решений, целесообразных для общества.
Помощь в понимании того, какой критерий стоит использовать при подборе кандидатов на позиции высших менеджеров компании, могут оказать исследование в этой области, проводимые различными российскими и зарубежными организациями. Так, например, в 2002 году «Ассоциация менеджеров» провела опрос среди 460 руководителей высшего звена крупных и средних российских компаний. Их спрашивали – «Какими самыми важными профессиональными качествами должны обладать лидеры компании. Результат опроса представлен на рис. 1
Рис. 1 Профессиональные качества топ-менеджера для наиболее эффективного руководства компанией.
С 2001 г. Ассоциация менеджеров ежегодно составляет рейтинг 1000 самых профессиональных управляющих России, а также рейтинги 200 наиболее профессиональных финансовых директоров, 200 самых профессиональных коммерческих директоров, 200 самых профессиональных директоров по персоналу, 200 самых профессиональных директоров по информационным технологиям.
· Личностная эффективность, включающая:
Ярко выраженные лидерские качества;
Способность быстро ориентироваться в меняющейся обстановке и принимать адекватные решения;
Способность мобилизовать коллектив на решение поставленных задач и правильно распределять задачи, полномочия, ответственность.
· Финансовая эффективность, включающая:
Способность обеспечить использование компанией современных методов финансового менеджмента;
Обеспечение наличия в компании публично доступной финансовой отчетности, корректно отражающей структуру активов и пассивов, дающей возможность оценить реальную стоимость компании.
· Корпоративная эффективность, включающая:
Стремление соблюдать баланс интересов всех заинтересованных сторон компании (акционеров, трудовых коллективов, государственных органов и т.д.);
обеспечение публичной доступности и понятности информации о стратегии развития, планах и методах решения проблем компании.
· Коммерческая эффективность, включающая:
Обеспечение высокого качества взаимоотношений компании с контрагентами и адекватность их текущему состоянию рынка;
Обеспечение освоения компанией новых видов бизнеса и новых рынков сбыта.
· Инновационная эффективность, включающая:
Способность самостоятельно генерировать прогрессивные идеи и нововведения в сферах производства, технологии сбыта и управления;
Быструю адаптацию к новым методам производства, технология сбыта и управления.
· Социальная эффективность, включающая:
Создание развитой и успешно функционирующей социальной инфраструктуры для работников компании;
Ориентацию на подготовку нового поколения сотрудников внутри компании.
· Коммуникативная эффективность, включающая:
Деятельность руководителя, позволяющая ему быть общественно значимой фигурой;
Обеспечение проведения компанией активной политики по формированию открытого и положительного имиджа.
Результаты таких исследований помогут акционерам в понимании того, какими качествами должны обладать высшие менеджеры в различные периоды развития компании, в том числе в условиях кризиса.
На деятельность топ-менеджеров компании, их заинтересованность в успехе организации оказывает влияние целый ряд факторов. Эти факторы можно разделить на те, которые повышают мотивацию и эффективность труда топ-менеджеров и те, что оказывают негативное влияние. Ниже представлена таблица, составленная на основе результатов социологического исследования факторов мотивации труда топ-менеджеров.
| Факторы, повышающие мотивацию и эффективность труда топ-менеджеров | |
| 1. Интересные, творческие, ответственные задачи и проекты | 50,6 % |
| 2. Большая важность, значимость, престижность, эффективность работы | 32,5 % |
| 3. Новые, трудные задачи, предъявляющие высокие требования | 30,1 % |
| 4. Четкие, ясные, правильно поставленные цели | 19,3 % |
| 5. Моральное поощрение (похвала, общественное признание) | 32,5 % |
| 6. Материальное вознаграждение (достойный, конкурентный уровень зарплаты, ее рост, социальные льготы) | 37,3 % |
| 7. Карьерный рост | 28,9 % |
| 8. Профессиональный и личностный рост | 28,9 % |
| 9. Самореализация | 9,6 % |
| 10. Уважение коллектива | 9,6 % |
| 11. Успех | 10,8 % |
| 12. Ответственность, самостоятельность в принятии решений | 27,7 % |
| 13. Поддержка руководства | 37,3 % |
| 14. Доверие руководства | 25,3 % |
| 15. Стиль руководства | 9,6 % |
| 16. Корпоративная культура, этика, имидж организации | 10,8 % |
| 17. Благоприятный социально-психологический климат (атмосфера взаимопонимания, дружбы, принадлежности к команде, единые цели) | 55,4 % |
| 18. Коммуникации (наличие и доступ к информации, обратная связь) | 6,0 % |
| 19. Условия и безопасность труда | 6,0 % |
| 20. Кризисная ситуация | 2,4 % |
| 21. Уверенность в завтрашнем дне | 3,6 % |
| 22. Внешние деловые факторы (конкуренция, внешние связи, отсутствие противодействия, сравнение с работниками соседних предприятий) | 13,2 % |
| Факторы, резко снижающие мотивацию труда топ-менеджеров | |
| 1. Недостатки системы стимулирования: - материального поощрения - морального поощрения (несправедливость оценки, непризнание заслуг, отсутствие достойной оценки) | 65,1 % 25,3 % |
| 2. Обезличивание результатов труда | 22,9 % |
| 3. Целеполагание (нет четких, ясных, конкретных целей, неправильная постановка задач | 34,9 % |
| 4. Бессмысленность работы | 31,3 % |
| 5. Неоправданность ожиданий от работы | 12,1 % |
| 6. Неинтересная, рутинная работа, ниже уровня квалификации | 37,4 % |
| 7. Работа, не предполагающая возможности: - карьерного роста - профессионального и личностного роста - самореализации, самовыражения | 31,3 % 24,1 % 12,1 % |
| 8. Проблемы лидерства: - неприятие моих идей руководством - неэтичное поведение руководства - недостаточно высокое качество управленческих решений - недостатки стиля руководства | 39,8 % 37,4 % 32,5 % 25,3 % |
| 9. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе | 32,5 % |
| 10. Недостаточные делегирование полномочий и самостоятельность | 37,3 % |
| 11. Неблагоприятные условия труда и режим труда и отдыха | 12,1 % |
| 12. Коммуникативные барьеры | 13,3 % |
| 13. Недостаток ресурсов | 3,6 % |
| 14. Потеря уважения окружающих и самоуважения | 10,8 % |
| 15. Внешние деловые факторы (партнеры, госнадзор) | 2,4 % |
| 16. Личные проблемы (семья, несвоевременный отпуск) | 4,8 % |
Как видно из таблицы, наиболее часто в качестве демотиваторов топ-менеджеры называли недостатки материального поощрения - 65,1% опрошенных. При этом варианты ответов были сформулированы по-разному: от бесплатной работы и снижения зарплаты до недооценки в зарплате качества работы. Достаточно часто отмечались несправедливый уровень зарплаты и несоответствие зарплаты ожиданиям. Также и среди мотивирующих факторов, аспект материального вознаграждения играет не последнюю роль. Остановимся на этом чуть подробнее.
Политика в области вознаграждений
Вознаграждение членов исполнительных органов может состоять из фиксированной и переменной части.
Фиксированная часть обычно представляет собой базовую заработную плату. Наиболее важным фактором при определении базовой заработной платы должностного лица является практика выплаты вознаграждений, существующая в группе аналогичных компаний.
Наиболее важным фактором при определении переменной части вознаграждения, выплачиваемого должностному лицу, является его вклад в обеспечение краткосрочных и долгосрочных финансовых результатов деятельности общества. Переменная часть нередко включает премию (обычно - годовую) и рассчитывается исходя из основных результатов работы. Во многих странах такие дополнительные выплаты ныне составляют значительную часть вознаграждения должностного лица и служат стимулом, побуждающим последнего работать более эффективно.
В соответствии с Кодексом корпоративного управления также рекомендуется, чтобы вознаграждение зависело от конечных результатов деятельности общества. Можно по-разному увязать оплату труда членов исполнительных органов с результатами деятельности конкретного лица и общества в целом. Некоторыми общими финансовыми критериями, обусловливающими выплату переменной части вознаграждения, являются:
· доходы до вычета налога на прибыль и амортизации (EBITDA);
· доходность активов (ROA);
· доходность инвестиций (ROI) или капитала (ROE);
· доходность используемого капитала (чистых активов) (ROСE);
· экономия затрат;
· добавленная экономическая стоимость;
· достижение конкретных показателей.
Для оценки работы членов исполнительных органов можно использовать и многие другие финансовые, а также нефинансовые показатели.
Такие нефинансовые показатели могут быть связаны с:
· клиентами (например, уровень удовлетворенности клиентов, доля постоянных клиентов и число новых клиентов);
· производственными процессами и их эффективностью (например, меры по повышению качества продукции, меры по сокращению срока производственного цикла, меры по снижению себестоимости и меры, связанные с послепродажным обслуживанием);
· повышением качества работы и квалификации (например, программы повышения квалификации, средние показатели удовлетворенности работников общества своей работой, количество прогулов и текучесть кадров).
Совет директоров должен определить основные показатели работы и, исходя из этого, - размер вознаграждения, выплачиваемого членам исполнительных органов.
Формой вознаграждения высших менеджеров, широко используемой в западных компаниях, являются опционные программы. Суть их заключается в предоставлении высшему менеджеру права приобрести какое-то количество акций своей компании по цене, зафиксированной в момент предоставления опциона, через какой-то временной период (обычно 2-3 года). В случае, если стоимость акций к этому времени (времени исполнения опциона) возросла, его владелец получает выгоду (за счет разницы) между ценой акции на момент выпуска опциона и на момент его исполнения. За рубежом, прежде всего в странах с высоколиквидными фондовыми рынками, такие опционные программы рассматриваются в качестве самого действенного способа стимулирования высшего менеджмента повышать стоимость компании. В России также сделаны первые шаги по внедрению такой формы вознаграждения.
Например, ОАО "Московская городская телефонная сеть" (МГТС) запустило мотивационную программу для руководителей высшего и среднего звена. Согласно консолидированному отчету компании по US GAAP, совет директоров МГТС утвердил опционную программу в апреле. По решению совета, менеджеры с 1 апреля получили 3,31 млн. "фантомных" (условных) опционов со сроком исполнения 31 марта 2010 года. Условия опционной программы МГТС соответствуют параметрам аналогичной программы, утвержденной в материнской компании - "Комстар-ОТС". В качестве инструмента мотивации утверждены "фантомные" акции, дающие, по окончании двухлетнего периода программы, право на премиальное вознаграждение, рассчитываемое исходя из прироста рыночной стоимости глобальных депозитарных расписок (GDR) "Комстар-ОТС". В качестве начальной и конечной цены принимается средневзвешенная рыночная стоимость GDR "Комстар-ОТС" за 60 дней, предшествующих включению сотрудника в программу долгосрочной мотивации и дате реализации права на получение вознаграждения, соответственно. Компенсация будет уменьшена, если доходность GDR Комстар-ОТС будет ниже, чем предписанное значение, и не будет выплачена вообще, если компания не достигнет целевых показателей по доходности GDR, темпам роста выручки, доходности по OIBDA и доле рынка.
Страхование ответственности директоров компании
Топ-менеджеры, должностные лица компании обладают большими полномочиями. Управляя бизнесом, они каждый день принимают решения, заключают сделки, подписывают договора. От компетентности высших управляющих зависит успех компании в долгосрочной перспективе, а, следовательно, и привлекательность компании со стороны потенциальных инвесторов. Но даже самый компетентный менеджер в условиях постоянной сложной работы может допускать ошибки. Хотя сильная загруженность директоров – не единственная причина ошибок в принятии управленческих решений.
Члены совета директоров, исполнительного органа осуществляют действия, последствия которых могут повлечь за собой ущерб, порой несопоставимый с размером многолетней компенсации самого должностного лица.
Основания ответственности директоров
В российском праве предусмотрено несколько видов ответственности, которую могут нести должностные лица компании:
· гражданско-правовая ответственность;
· уголовная ответственность;
· административная ответственность.
Гражданско-правовая ответственность директоров установлена Гражданским кодексом, а также Федеральными законами «Об акционерных обществах» и «Об обществах с ограниченной ответственностью».
В п. 1 ст. 71 Закона «Об акционерных обществах» содержится требование о том, что члены совета директоров и исполнительные органы общества должны действовать в интересах общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно. Далее, п. 2 ст. 71 предусматривает ответственность директора перед обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями (бездействием). Директора, причинившие убытки совместно (например, голосовали за решение, которое повлекло убытки), несут солидарную ответственность. При солидарной ответственности нескольких членов совета директоров, или коллегиального исполнительного органа, или нескольких должностных лиц претензии в отношении возмещения убытков могут быть предъявлены ко всем должностным лицам совместно, так и к любому должностному лицу в частности. С иском к ним может обратиться компания в лице ее исполнительного органа или уполномоченного представителя, а также акционер или акционеры, владеющие лично или в совокупности не менее чем 1% размещенных обыкновенных акций общества. Фактически, положение Закона «Об акционерных обществах», предусматривающее возможность совместных судебных исков акционеров, закладывают фундамент для появления коллективных исков с развитием российского законодательства в будущем.
Возможно несколько сценариев привлечения директора к гражданской ответственности. Ст. 82 Закона «Об акционерных обществах» предусматривает обязанность должностного лица, имеющего заинтересованность в совершении обществом сделки, сообщать об этом совету директоров и аудитору. Невыполнение этого требования может привести к признанию сделки недействительной и повлечь за собой привлечение заинтересованной стороны к ответственности в соответствии с положениями ст. 84 этого закона.
С развитием фондового рынка в России, а также выходом российских компаний на международные рынки капитала, важно учитывать ответственность должностных лиц в соответствии с законодательством о рынке ценных бумаг. В России ответственность директоров предусмотрена Законом «О рынке ценных бумаг». Согласно ст. 20 этого закона, должностные лица эмитента ценных бумаг обязаны отвечать за полноту и достоверность информации, содержащейся в документации по регистрации выпуска ценных бумаг. Устанавливаемые этим положением закона нормы перекликаются с американским Законом о ценных бумагах и биржах 1934 г., согласно которому директора, голосующие за решение о выпуске ценных бумаг, тем самым одобряют содержание документов, подаваемых для регистрации выпуска. Таким образом, в случае признания выпуска ценных бумаг недействительным вследствие ошибок в регистрационных документах, этим должностным лицам могут быть предъявлены иски о возмещении ущерба, понесенного обществом в связи с несостоятельностью регистрации.
Ст. 31 - 33 Закона «О рынке ценных бумаг» запрещает использование служебной информации должностными лицами общества в личных целях. Эта норма закона также коррелирует с положениями законодательства о ценных бумагах в США, предусматривающими неправомерность использования инсайдерской информации при торговле акциями. Дальнейшим развитием этого положения в российском законодательстве должно стать принятие законопроекта «Об инсайдерской информации и манипулировании на финансовых рынках», разрабатываемого в настоящее время.
Ряд оснований для ответственности директоров перед третьими лицами устанавливается Федеральными законами «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг», «О банкротстве кредитных организаций», «О несостоятельности (банкротстве)», «О валютном регулировании и валютном контроле» и пр.
Уголовный кодекс РФ предусматривает целый ряд преступлений, в совершении которых могут быть признаны виновными должностные лица общества. К таким преступлениям, например, относятся:
Незаконное получение кредита - согласно ст. 176;
Недопущение, ограничение или устранение конкуренции - ст. 178;
Незаконное получение и разглашение сведений, составляющих коммерческую, налоговую или банковскую тайну - согласно ст. 183;
Злоупотребления при эмиссии ценных бумаг - согласно ст. 185;
Злоупотребление полномочиями - согласно ст. 201;
Коммерческий подкуп - согласно ст. 204;
Неправомерные действия при банкротстве - ст. 195 и пр.
Нарушения уголовного законодательства влекут за собой различные виды наказаний, включая штрафы, лишение права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью и лишение свободы на различные сроки. Стоит заметить, что так как наступление уголовной ответственности, прежде всего, связано с умыслом в действиях (бездействии) должностного лица, то страхование такой ответственности не допускается в соответствии с российским законодательством. Однако в этом случае возможно страховать расходы на защиту в суде. Подобная ситуация и со страхованием административной ответственности. Согласно российскому законодательству, штрафы не подлежат страхованию, но должностные лица могут быть застрахованы от судебных издержек.
Существует множество оснований для предъявления претензий, напрямую вытекающих из обязанностей руководителей. Более того, с каждым годом их появляется все больше и больше. На сегодняшний день претензии к управленцам можно обобщить в следующем виде:
· плохое руководство компанией и недостаточный контроль;
· отсутствие должной осмотрительности при принятии решений;
· неосмотрительные инвестиции;
· неосмотрительное публичное высказывание;
· разглашение конфиденциальной информации;
· ошибки и упущения при проведении сделок слияний и поглощений, особенно при «слиянии равных»;
· ошибки и упущения при осуществлении процедур банкротства и ликвидации;
· неполное раскрытие информации;
· одобрение финансовой отчетности, содержащей ошибки и неточности;
· использование служебной информации в незаконных целях;
· несоблюдение порядка проведения сделок с заинтересованностью;
· нарушение антимонопольного законодательства;
· нарушение трудового законодательства: безосновательное увольнение сотрудников,
· половая, возрастная или любая другая дискриминация.
Поэтому современный полис страхования ответственности директоров и руководителей построен на базе «всех рисков». То есть по полису застрахована гражданская ответственность директоров, связанная с их обязанностью возместить ущерб, нанесенный третьим лицам вследствие непреднамеренных ошибок и упущений, которые совершены директорами в качестве должностных лиц компании, без перечисления конкретных оснований предъявления претензий. Такая схема построения полиса отвечает интересам страхователя и дает наиболее широкое покрытие: ведь в этом случае возмещению подлежат претензии по любым основаниям, даже неизвестным страховщику и не имевшим прецедента на момент заключения договора страхования. Однако в такой структуре полиса есть свои подводные камни: консультант или страховой брокер должен объяснить страхователю точное значение всех исключений из страхового покрытия, специальных оговорок и соглашений.
ЗАО «АИГ страховая и перестраховочная компания» (AIG) входит в Америкэн Интернэшнл Групп Инк. Мировая доля AIG в этом виде страхования составляет более 35%, а первый российский полис D&O выдан компанией в 1996 году. Также данная компания имеет наивысший рейтинг финансовой надежности от S&P и Moody’s среди прямых поставщиков. Для примера можно рассмотреть подробнее некоторые аспекты страхования ответственности директоров в этой компании:
1) Полис покрывает как убытки директоров (от понесённых ими расходов на защиту от требований и/или от оплаты ими возмещения по решению суда), так и компенсирует расходы компании, в случае если она возместила такие убытки директорам (в последнем случае применяется франшиза).
2) Полис D&0 работает по принципу - «страхования от ВСЕХ РИСКОВ, кроме исключений». Такой принцип страхования дает больше уверенности застрахованным лицам т.к. обеспечивает более полное покрытие, ведь на этапе заключения договора невозможно предусмотреть все возможные причины возникновения требований.
3) Полисом покрываются все риски, которые были заявлены Страховщику в период страхования, вне зависимости от того, когда было совершено неверное действие застрахованного лица - принцип страхования по «заявленным убыткам» (claims made). Таким образом, в соответствии с этим принципом, застрахованный директор может получить защиту от исков, связанных с его действиями, предшествующими моменту начала страхования.
4) Полис обеспечивает как оплату возмещения (в случае соответствующего решения суда или мирового соглашения), так и юридическую защиту. Таким образом, при профессионально построенной защите велика вероятность того, что иск будет признан неправомерным или сумма требования будет существенно уменьшена.
5) Полис покрывает:
· Расходы на защиту от требований против директоров - любые, согласованные со страховщиком, издержки и затраты на адвокатов, консультантов, и т.д.;
· Расходы, связанные с урегулированием требования, в т.ч. и в случае внесудебного урегулирования (мирового соглашения);
· Расходы компании связанные с урегулированием требования за директора (только в тех случаях, когда такое урегулирование возможно).
6) Полис начинает работать в момент предъявления требования о возмещении финансового ущерба, вызванного неверными действиями ответственного лица.
Дата публикования: 2015-11-01 ; Прочитано: 1260 | Нарушение авторского права страницы
сайт - Студопедия.Орг - 2014-2020 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.068 с) ...План
1. Общие принципы работы корпорации
2. Планирование работы корпорации
3. Общее собрание как высший орган управления корпорацией
4. Совет директоров, правление – коллегиальные органы корпорации
5. Генеральный директор
6. Структурные подразделения корпорации
7. Управляющие, должностные лица, служащие
Список литературы
1. Общие принципы работы корпорации
Корпоративное управление - разновидность социального управления. Корпорация представляет собой определенную организованную систему, элементом которой выступает управление. Его суть - воздействие на корпорацию как систему общественных отношений (организованную систему) с целью их упорядочения, сохранения их специфики.
Корпоративное управление является сознательным управлением, которое осуществляется специально формируемыми в корпорации органами. Более того, органы корпорации образуются в порядке, определенном законодательством, и законодательство определяет разграничение компетенции между этими органами. Поэтому корпоративное управление - это, прежде всего управление, осуществляемое на основании закона и принятых в соответствии с законом внутренних документов корпорации.
Принципы корпоративного управления - это исходные начала, лежащие в основе формирования, функционирования и совершенствования системы корпоративного управления обществом.
Основные принципы корпоративного управления были изложены в документе «Принципы корпоративного управления» Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), подписанном министрами на заседании Совета ОЭСР на уровне министров 26-27 мая 1999 г. Принципы корпоративного управления ОЭСР носят рекомендательный характер и могут использоваться правительствами в качестве отправного начала для оценки и совершенствования действующего законодательства, а также самими корпорациями для выработки систем корпоративного управления и лучшей практики. В соответствии с принципами структура корпоративного управления компании должна обеспечивать:
Защиту прав акционеров;
Равное отношение к акционерам;
Признание предусмотренных законом прав заинтересованных лиц;
Своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации;
Эффективный контроль над администрацией со стороны правления (наблюдательного совета), а также подотчетность правления перед акционерами.
Принципы корпоративного управления ОЭСР послужили основой при создании российского Кодекса корпоративного поведения, закрепившего следующие принципы корпоративного поведения.
Во-первых, акционеры должны иметь реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в обществе, и иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав. Иными словами, система корпоративного управления должна защищать права акционеров.
Во-вторых, система управления АО должна быть такова, чтобы совет директоров АО, с одной стороны, мог осуществлять стратегическое управление деятельностью АО и эффективно контролировать деятельность исполнительных органов, а с другой - был подотчетен акционерам общества.
В-третьих, исполнительные органы должны разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью общества, будучи подотчетными совету директоров и акционерам общества.
В-четвертых, при осуществлении управления обществом должно обеспечиваться своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, доступной для акционеров общества и инвесторов.
2. Планирование работы корпорации
Анализ существующих моделей корпоративного управления, а также тех изменений, которые в них происходят, свидетельствует о том, что сегодня нельзя сказать, что какая-либо из названных моделей является совершенной. Поэтому российская модель корпоративного управления, находящаяся в процессе формирования, «впитывает» в себя черты описанных выше моделей: и европейской, и американской.
Российское акционерное законодательство закрепляет трехуровневую структуру управления акционерным обществом.
Органами управления обществом являются:
Совет директоров (наблюдательный совет);
Исполнительный орган: единоличный исполнительный орган и (или) коллегиальный исполнительный орган;
Общее собрание акционеров.
Органом внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности общества является ревизионная комиссия (ревизор).
В основе российской системы управления акционерным обществом лежат принцип разделения наблюдательных и распорядительных функций (дуалистический принцип), а также принцип свободы образования исполнительного органа общества. Дуалистический принцип означает следующее:
Вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение исполнительному органу;
Вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров общества, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества;
Вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение совету директоров, за исключением вопросов, предусмотренных Законом об АО.
Принцип свободы образования исполнительного органа означает следующее:
Образование исполнительного органа, а также досрочное прекращение его полномочий отнесено к компетенции общего собрания акционеров;
Уставом общества образование исполнительного органа, а также досрочное прекращение его полномочий может быть отнесено к компетенции совета директоров;
Образование исполнительного органа может происходить различными способами: путем избрания, назначения и утверждения либо общим собранием акционеров, либо советом директоров.
Таким образом, закон, определив максимально допустимый набор органов управления, оставил акционерам возможность выбора различных вариантов их «компоновки».
Среди них можно выделить вариант «сильной исполнительной власти». В этом случае единоличный исполнительный орган (генеральный директор, директор) избирается общим собранием акционеров. При этом генеральный директор (директор) входит в состав совета директоров. Наряду с единоличным исполнительным органом образуется коллегиальный орган, который назначается советом директоров по предложению генерального директора. При такой схеме основные функции по текущему управлению делами общества берут на себя исполнительные органы при усилении роли генерального директора. Совет директоров в этой ситуации становится, скорее, наблюдательным советом.
Вариант «сильного» генерального директора будет иметь место и в том случае, когда отсутствует коллегиальный исполнительный орган. Такая система управления характерна для многих акционерных обществ, созданных в процессе приватизации, в которых контрольный пакет акций находится в руках должностных лиц администрации, иными словами, наиболее крупными акционерами являются исполнительные директора.
Возможен вариант "сильного" совета директоров. В этом случае общее собрание избирает совет директоров, а совет директоров назначает единоличный, а при необходимости - и коллегиальный исполнительный орган. Место "сильного" генерального директора занимает при таком варианте совет директоров и его председатель. Генеральный директор - это, по сути, наемный менеджер, назначаемый советом директоров.
3. Общее собрание как высший орган управления корпорацией
Общее собрание акционеров является высшим органом управления общества. Проведение общего собрания акционеров имеет большое значение, поскольку на собрании обществу предоставляется возможность информировать акционеров о своей деятельности, достижениях и планах, привлекать акционеров для принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности общества. Также общее собрание важно и для акционеров, так как именно на собрании они имеют реальную возможность получить информацию о деятельности общества и реализовать свое право на участие в управлении обществом.
Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Оно проводится в сроки, устанавливаемые уставом АО, но не ранее чем через два и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года.
На годовом общем собрании решаются следующие вопросы, которые составляют исключительную компетенцию годового собрания:
Избрание совета директоров (наблюдательного совета);
Утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года, и убытков общества по результатам финансового года;
Утверждение аудитора общества;
Избрание ревизионной комиссии (ревизора) общества.
Два последних вопроса - утверждение аудитора и избрание ревизионной комиссии (ревизора) - могут решаться не каждым годовым собранием, поскольку договор с аудитором может быть заключен на срок больше одного года, точно так же и ревизионная комиссия (ревизор) может избираться на любой срок больше одного года.
Годовое общее собрание акционеров может решать и любой другой вопрос, относящийся к компетенции общего собрания.
Собрания акционеров, проводимые помимо годового собрания, являются внеочередными. Внеочередное собрание акционеров проводится по решению совета директоров общества на основании собственной инициативы совета директоров, по требованию ревизионной комиссии (ревизора), аудитора общества, а также по требованию акционера (акционеров), являющегося владельцем не менее чем 10% голосующих акций общества на дату предъявления требования.
Важнейший принцип корпоративного управления заключается в осуществлении управления через органы корпорации, а не через ее участников. Этот принцип является конституирующим при квалификации субъекта как юридического лица. По общему правилу, установленному п. 1 ст. 53 ГК РФ, юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами.
В научной доктрине орган юридического лица всегда рассматривался через призму конструкции самого юридического лица и его правоспособности. Именно органы юридического лица формируют и выражают его волю как субъекта права; действия органов рассматриваются как действия самого юридического лица. При этом важно отметить, что орган юридического лица не является самостоятельным участником правоотношений.
Такой вывод имеет не только теоретическое, но и большое практическое значение: к сделкам, совершенным от имени юридического лица его органами, нормы о представительстве не применяются. При совершении органом юридического лица сделок с превышением полномочий, предусмотренных законом, применяется норма ст. 168 ГК РФ для признания недействительными ничтожных сделок, а при превышении полномочий, установленных учредительными документами, - положение ст. 174 ГК РФ о признании недействительными оспоримых сделок. Концепция органа юридического лица как его составной части, а не представителя, воспринята судебной практикой. В Постановлении Президиума ВАС РФ от 9 февраля 1999 г. N 6164/98 прямо указано, что "орган юридического лица не является представителем последнего...".
С.Д. Могилевский выделил следующие существенные признаки органа юридического лица.
1. Орган юридического лица - это некая организационно оформленная часть юридического лица, представленная либо одним, либо несколькими физическими лицами.
2. Орган юридического лица образуется в соответствии с порядком, определенным законом и учредительными документами.
3. Орган юридического лица обладает определенными полномочиями, реализация которых осуществляется в пределах собственной компетенции.
4. Волеобразование и волеизъявление юридического лица оформляется посредством принятия специальных актов органов юридического лица, виды которых определяются законодательством.
Органы юридического лица состоят из физических лиц, но не отождествляются с ними. Изменение персонального состава органа управления не отменяет ранее принятые этим органом решения. Так, например, вновь образованный единоличный исполнительный орган "наследует" все ранее совершенные его предшественником сделки.
Компетенция органа юридического лица обусловлена правоспособностью самого юридического лица.
Под компетенцией органа юридического лица следует понимать предмет его деятельности (перечень вопросов, по которым он уполномочен принимать решения), а также конкретные права и обязанности, необходимые для осуществления органом управления возложенных на него функций. Компетенция органов хозяйственного общества определяется законодательством и учредительными документами организации.
Заметим, что корпоративное законодательство в вопросах определения компетенции органов хозяйственного общества проводит грань между учредительными и внутренними документами организации. Определение компетенции органа хозяйственного общества во внутреннем документе нелегитимно - такой вывод следует из конструкции законодательных норм, в которых содержится перечень вопросов, относящихся к компетенции органов (см., напр., пп. 20 п. 1 ст. 48 Закона об АО) и позволяющих определять (для единоличного и коллегиального исполнительных органов) или расширять (для совета директоров) компетенцию только уставом общества (см., напр., пп. 18 п. 1 ст. 65, п. 1 ст. 69 Закона об АО). Внутренние документы определяют сроки, порядок созыва и проведения заседаний органов общества, но не их компетенцию. Такой подход связан в том числе с защитой интересов третьих лиц, вступающих в отношения с обществом: если учредительные документы организации доступны для ознакомления, то локальные акты касаются внутренней сферы корпорации, которая может оказаться закрытой для посторонних лиц. Также неоправданной является практика определения компетенции единоличного исполнительного органа в договоре с директором (или управляющей организацией).
В законодательстве о хозяйственных обществах заложен принцип так называемой остаточной компетенции, суть которого заключается в том, что формирование компетенции каждого органа управления строится по формуле: в компетенцию включаются полномочия по решению тех вопросов, которые не относятся к исключительной компетенции вышестоящего органа.
Компетенция органа юридического лица осуществляется во вне посредством принятия актов. В правовой доктрине акт понимают в двух значениях - как действие и как документ, нормативный и ненормативный.
Органы юридического лица по вопросам своей компетенции осуществляют действия, а также принимают решения. Слово "решение" используется здесь как собирательное понятие, обозначающее различные документы, принимаемые органами юридического лица. Так, например, общее собрание, совет директоров, коллегиальный исполнительный орган принимают решения; единоличный исполнительный орган издает приказы, распоряжения; ревизионная комиссия составляет заключения.
Вопрос о составе органов хозяйственного общества является дискуссионным.
Так, если формально подходить к положению об органах юридического лица, содержащемуся в п. 1 ст. 53 ГК РФ, то для характеристики какого-либо образования как органа необходимо, чтобы он был создан (назначен или избран) в соответствии с законом и учредительными документами. Общее собрание акционеров (участников) не избирается и не назначается, оно состоит из акционеров (участников) общества. Это обстоятельство дает возможность отдельным авторам предположить, что общее собрание органом управления не является, а участники общества реализуют право участия в управлении лично, поскольку в соответствии с п. 2 ст. 53 ГК РФ в предусмотренных законом случаях юридическое лицо может приобретать гражданские права и принимать на себя гражданские обязанности через своих участников.
Следует согласиться с теми специалистами, которые относят общее собрание акционеров к числу органов общества. Общее собрание обладает всеми признаками, присущими органу юридического лица, обозначенными ст. 53 ГК РФ, за исключением особенностей приобретения им статуса органа. Действительно, исходя из норм законодательства, акционеры обладают правом не на непосредственное управление делами корпорации, как это имеет место в полном товариществе (ст. 72 ГК РФ), а на участие в общем собрании с правами, определяемыми категорией, типом и количеством принадлежащих им акций (ст. ст. 31, 32 Закона об АО). Это же касается и участников ООО (п. 1 ст. 32 Закона об ООО). Законы о хозяйственных обществах (п. 1 ст. 47 Закона об АО, п. 1 ст. 32 Закона об ООО) определяют общее собрание как высший орган управления общества.
Спорным является вопрос об отнесении к числу органов управления ликвидационной комиссии хозяйственного общества. Поскольку ликвидационная комиссия: а) создается на определенный срок со специальной целью - проведение процедуры ликвидации, б) не обладает самостоятельной компетенцией (в соответствии с нормами закона к ней переходят все полномочия по управлению делами общества), в) наряду с ликвидационной комиссией в обществе продолжают действовать другие его органы, например общее собрание, которое утверждает промежуточный и окончательный ликвидационные балансы, - можно сделать вывод, что ликвидационная комиссия органом управления хозяйственного общества не является.
В литературе иногда встречается понятие "вспомогательные органы хозяйственного общества", к числу которых относят счетную комиссию, президиум общего собрания, корпоративного секретаря. Указанные образования органами юридического лица, безусловно, не являются. Они не обладают самостоятельной компетенцией, не могут создавать для юридического лица права и принимать от его имени обязанности. Эти структурные образования призваны выполнять хотя и значимые, но вспомогательные функции. Они находятся как бы внутри соответствующего органа общества, обеспечивая его функционирование.
И последнее замечание относительно дискуссионных проблем о составе органов управления корпорации. Ошибочной представляется позиция специалистов, относящих к числу органов управления хозяйственного общества председателя совета директоров и руководителя коллегиального исполнительного органа. Эти лица также не обладают необходимыми для органа общества качествами: компетенцией, возможностью реализации правоспособности юридического лица. Председатель совета директоров, руководитель коллегиального исполнительного органа - это члены соответствующего коллегиального органа, обремененные определенными функциями по организации его работы (созыву, проведению заседаний, ведению протокола и т.д.).
Итак, органами хозяйственных обществ являются: общее собрание, наблюдательный совет (совет директоров), единоличный и коллегиальный исполнительные органы, ревизионная комиссия (ревизор).
Органы юридического лица могут быть классифицированы по ряду критериев
По порядку формирования
По порядку формирования или способу приобретения полномочий - избираемые, назначаемые и формируемые иным образом.
В соответствии с п. 1 ст. 53 ГК РФ органы юридического лица назначаются или избираются и порядок их образования определяется законом и учредительными документами. Назначение - это возможность какого-либо органа или должностного лица поставить другое лицо на должность; в этом случае имеет место безальтернативность, кандидатуры для выбора отсутствуют. Напротив, при избрании должен происходить выбор уполномоченными лицами одной кандидатуры из нескольких предложенных. К выборным органам в самом законодательстве непосредственно относятся совет директоров, ревизионная комиссия акционерного общества (п. 1 ст. 66, п. 1 ст. 85 Закона об АО), единоличный и коллегиальный исполнительные органы общества с ограниченной ответственностью (п. 1 ст. 40, п. 1 ст. 41 Закона об ООО). В других случаях в законодательстве используется правовая конструкция "Образование органа": применительно к исполнительным органам акционерного общества - п. 3 ст. 69 Закона об АО, к совету директоров общества с ограниченной ответственностью - п. 2 ст. 32 Закона об ООО. В этом случае порядок образования органа (назначение или избрание) должен быть предусмотрен в самом уставе хозяйственного общества.
Особое положение в классификации органов корпорации по способу формирования занимает общее собрание акционеров (участников). Состав этого органа не избирается и не назначается, он продиктован фактом членства в хозяйственном обществе.
По составу
По составу традиционно выделяют коллегиальные и единоличные органы корпораций.
Коллегиальным органом признается группа физических лиц, избранных или назначенных в его состав в установленном действующим законодательством и уставом порядке, принимающих совместно решения по вопросам предоставленных ему полномочий. Из этого определения следуют два вывода:
Количественный состав коллегиального органа не может быть меньше двух человек;
Решение коллегиального органа принимается в результате совместного обсуждения и голосования.
Порядок принятия решения коллегиальным органом простым или квалифицированным большинством чаще всего определяется на основе диспозитивных норм законодательства уставом общества. Здесь, как правило, присутствуют два подхода:
Когда в законодательстве имеется перечень вопросов, по которым орган должен принимать решение квалифицированным числом голосов, и этот перечень может быть расширен уставом общества. Так, например, регулируется порядок принятия решений общим собранием участников общества с ограниченной ответственностью (п. 8 ст. 37 Закона об ООО);
Когда в законодательстве отсутствует какой-либо перечень вопросов, принятие решений по которым требует квалифицированного большинства, и определение порядка принятия решений полностью передается на усмотрение самому обществу.
Особым случаем является правовое регулирование порядка принятия решения общим собранием акционеров, когда перечень вопросов, по которым решения принимаются квалифицированным большинством голосов, не может быть расширен уставом общества (п. 4 ст. 49 Закона об АО).
При принятии решений члены коллегиальных органов имеют либо по одному голосу - в совете директоров, коллегиальном исполнительном органе, ревизионной комиссии, либо, в зависимости от принадлежащих им акций (долей), разное количество голосов - на общем собрании акционеров (участников). В отношении совета директоров акционерного общества имеется специальная норма, устанавливающая возможность предусмотреть уставом общества право решающего голоса председателя совета директоров при принятии решений советом в случае равенства голосов его членов (п. 3 ст. 68 Закона об АО). По аналогии такое положение может быть предусмотрено в уставе общества с ограниченной ответственностью.
Единоличным исполнительным органом корпорации является директор - физическое лицо или управляющая организация (управляющий), назначенный(-ая) или избранный(-ая) в установленном действующим законодательством и учредительными документами общества порядке, осуществляющие руководство текущей хозяйственной деятельностью общества путем единоличного принятия решений, отнесенных к его компетенции.
По характеру выполняемых функций
По характеру выполняемых функций органы юридического лица подразделяются на органы управления (руководящие и исполнительные) и контрольные.
К руководящим органам корпораций относятся общее собрание акционеров (участников) - высший орган управления и совет директоров, осуществляющий общее руководство деятельностью общества.
Руководящий характер общего собрания акционеров (участников) проявляется в том, что этот орган принимает решения по наиболее значимым вопросам организации и деятельности хозяйственного общества: утверждает и вносит изменения в устав, принимает решения по вопросам реорганизации и ликвидации общества, формирует другие органы общества - совет директоров, ревизионную комиссию, а также исполнительные органы (если образование и прекращение их полномочий не отнесено к компетенции другого руководящего органа - совета директоров), утверждает внутренние документы об органах общества, регламентирующие их деятельность.
Совет директоров, являясь руководящим органом общества, определяет приоритетные направления деятельности общества. В соответствии с императивными нормами законодательства (п. 3 ст. 49 Закона об АО) целый ряд наиболее значимых вопросов может быть рассмотрен общим собранием акционеров только по предложению совета директоров (пп. 2, 6 и 14 - 19 п. 1 ст. 48 Закона об АО).
Вообще, роль совета директоров по-разному понимается в различных правовых системах. В англосаксонском праве ему отводится ведущая роль в принятии решений: общее собрание акционеров в лучшем случае утверждает решения совета директоров. В законодательстве США общее собрание даже формально не рассматривается как орган управления акционерного общества. В европейских странах, где этот орган именуется наблюдательным советом, ему отводится соответствующая функция наблюдения за соблюдением интересов собственников и других участников корпоративных отношений, например работников. Так, в состав наблюдательного совета корпораций Германии входят представители профсоюзов работников. В российском законодательстве, где даже в наименовании этого органа совмещены концепции англосаксонского и континентального права, совет директоров (наблюдательный совет) имеет функции, которые отводятся ему самой корпорацией в рамках возможного диспозитивного регулирования. Реальное значение совета директоров определяется в том числе избранной обществом моделью управления, распределением собственности, наличием в его составе независимых директоров и прочими обстоятельствами.
Исполнительные органы осуществляют организацию текущей деятельности общества; они подотчетны совету директоров и общему собранию акционеров (участников).
Ревизионная комиссия (или ревизор), осуществляющая контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества, является его контрольным органом.
В зависимости от роли при формировании воли юридического лица
В зависимости от роли при формировании воли юридического лица различают волеобразующие и волеизъявляющие органы.
Волеобразующие органы могут только формировать волю юридического лица, не выражая ее во вне. К числу волеобразующих органов корпорации следует отнести общее собрание акционеров (участников), совет директоров и коллегиальный исполнительный орган.
Волеизъявляющие органы выражают волю юридического лица во вне. Они действуют без доверенности в рамках определенной для них компетенции. К числу волеизъявляющих относится единоличный исполнительный орган организации. В ряде случаев единоличный исполнительный орган может быть как волеизъявляющим, так и волеобразующим.
По срокам полномочий
По срокам полномочий разделяют постоянные и временные органы.
Все органы хозяйственных обществ, за исключением общего собрания, создаются на определенный срок, т.е. являются временными.
По критерию срока деятельности В.В. Долинская все органы классифицирует на: постоянные, временные (с ограниченным сроком действия) и периодической деятельности, к которым она относит общее собрание корпорации.
В зависимости от обязательности формирования
В зависимости от обязательности формирования можно выделить органы управления, которые должны существовать в любом хозяйственном обществе, - обязательные и органы управления, которые могут образовываться по усмотрению самого общества, - факультативные.
Обязательные органы, к числу которых принадлежат общее собрание, единоличный исполнительный орган, а для акционерного общества - также ревизионная комиссия (ревизор), образуются на основании императивных норм законодательства, само общество лишено права решать, создавать ему эти органы или нет.
Факультативными органами корпорации являются коллегиальный исполнительный орган, совет директоров - для общества с ограниченной ответственностью, а также для акционерного общества с численностью до 50 акционеров - владельцев голосующих акций (п. 1 ст. 64 Закона об АО). Таким образом, законодательство позволяет самой корпорации построить систему своих органов управления или выбрать организационную модель управления.
