Авторы исследуют проблемы формирования и реализации кадровой политики современных конкурирующих компаний, в частности определяют периоды, когда возникает необходимость формирования (или изменения) кадровой политики, основания для внесения изменений в кадровую политику, факторы, препятствующие внедрению кадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования.
Проблема формирования, развития и рационального использования трудовых ресурсов является одной из наиболее важных для предприятия любой формы собственности вне зависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла оно находится. В период экономических преобразований, происходящих в нашей стране, высокую актуальность приобрела необходимость формирования кадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптации персонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.
Это связано с тем, что до перехода к рыночной экономике основная роль кадровой политики предприятия заключалась в поддержке социалистической идеологии, о чем свидетельствует ее определение как "генерального направления в кадровой работе, определяемого совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу". Бродский. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. 2008. N 9. Заложенные в ней принципы предполагали соблюдение многочисленных инструкций и стандартов, ориентацию на "среднестатистического" работника, акцентировали внимание персонала на исполнительности, количественной, а не качественной стороне выполняемой работы. Эти принципы были приемлемы лишь в условиях плановой системы хозяйствования, когда отсутствовала конкуренция, ассортимент выпускаемой продукции был достаточно однотипен и ориентирован на абстрактного потребителя, а единым заказчиком выступало государство, финансировавшее даже низкорентабельное производство.
Перечисленные выше особенности кадровой политики представляют собой полную противоположность тем принципам, которые должны быть заложены в кадровой политике современной компании, функционирующей в условиях рынка. Выживание в конкурентной среде, получение стабильного дохода требуют формирования гибкой, ориентированной на потребителя стратегии, постоянного обновления ассортимента выпускаемой продукции.
При наличии у предприятий дефицита оборотных средств и кризисе неплатежей осуществить это возможно лишь уделяя особое внимание персоналу, акцентируя его внимание на поиске нестандартных, оригинальных решений, творческом подходе при выполнении работы, поощряя инициативность, что предполагает переход от жестких административных методов управления к более гибким, предусматривающим наличие эффективной обратной связи, создание системы социальных и правовых гарантий. Симонова И. Когда пора менять кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009, № 7.
В силу сложившегося в нашей стране подхода к сфере управления персоналом как второстепенной руководство большинства предприятий в кризисной ситуации заостряло внимание лишь на экономических и технологических проблемах производства. Результатом стал массовый отток специалистов из промышленного сектора в другие секторы экономики (финансы, торговля и т.д.), обусловленный значительным снижением реальных заработков, сокращением социальных льгот, неуверенностью в завтрашнем дне. Сокращение численности персонала тогда не вызывало каких-либо возражений с количественной точки зрения, поскольку уменьшение объемов выпускаемой продукции автоматически влекло за собой снижение потребности в работниках определенных специальностей.
Но при этом неправильный подход к организации работы с персоналом привел к тому, что среди уволившихся в тот период с промышленных предприятий специалистов основную массу составлял не излишний персонал (сотрудники пенсионного возраста, низкоквалифицированные, неперспективные работники), а работники, относившиеся к младшей и средней возрастным группам, а также высококвалифицированные специалисты, для которых существовала возможность найти применение своим способностям на предприятиях частного сектора. Иными словами, терялась кадровая элита, кадровый потенциал предприятий, лучшие, перспективные работники.
Необходимо отметить, что помимо формальных правил и стандартов работы персонала, специфики взаимосвязей в процессе выполнения трудовых функций, задаваемых кадровой политикой, на предприятии в процессе межличностного общения спонтанно формируются связи между сотрудниками, определяются нормы, принципы, правила, позволяющие людям реализовать такие социальные потребности, как общение, признание, самоутверждение, причастность. Их совокупность представляет собой неформальную организацию, основой которой выступает организационная культура.
В период, когда собственником предприятий выступало государство, основные черты их организационных культур были идентичны и соответствовали идеологии социалистического строя, а существовавшая разница в основном была обусловлена принадлежностью к отрасли и местоположением предприятия. Организационная культура ориентировала работников на уважение к тем, кто занимает вышестоящие должности, предполагала наличие четкой иерархии, проповедовала коллективизм, дисциплину и уравниловку. Но при этом имелись и положительные установки - на причастность к общему делу, гордость за результаты, достигнутые предприятием, на совместные спортивные и культурные мероприятия, поддерживающие сплоченность коллектива, на поддержку молодых специалистов и т.д. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. 2007. 300 с.
С переходом к новой системе хозяйствования изменилась структура общественных ценностей и основные положения прежней организационной культуры стали противоречить сложившимся условиям, а следовательно, требовали внесения соответствующих корректировок. Руководство отечественных предприятий не обладало достаточными знаниями и навыками управления организационной культурой, а главное, желанием что-либо менять в этой области, в результате взамен отвергнутых идеалов, ценностей, норм и принципов трудовой деятельности работники не получили новых. Иными словами, было разрушено все то, что составляло смысл жизнедеятельности человека в производственной сфере, а новых, альтернативных культурных моделей не появилось (не предлагались). Это не только негативно сказалось на проведении преобразований, но и существенно затруднило выбор критериев стимулирования и мотивации персонала.
Данная ситуация осложнялась резким снижением социального статуса работников государственных промышленных предприятий, постоянными задержками заработной платы и снижением ее покупательной способности, отсутствием равномерной загруженности в процессе трудовой деятельности, связанной со сложностями в поиске заказчиков.
Именно в такой обстановке происходило стихийное формирование "рыночной" организационной культуры, позволяющей персоналу приспособиться к новым условиям работы. На первое место в структуре ценностей встали материальное вознаграждение, удовлетворение личных интересов, карьера, власть, при этом невнимание руководства предприятий к персоналу и кадровым проблемам, в свою очередь, повлекло равнодушное отношение к работе, нежелание проявлять инициативу и породило у работников соответствующий подход ("я отрабатываю свою зарплату").
К моменту относительной стабилизации финансового положения предприятий, приобретения ими опыта практической работы в условиях конкуренции и отсутствия государственной поддержки, а также уменьшения, в сравнении с началом становления рыночной экономики, возможностей получения высоких доходов за счет использования факторов внешней среды (например, когда возникла потребность возобновить временно остановленные производства) последние столкнулись с проблемой несоответствия качественных характеристик персонала возникшим производственным потребностям, а также с отсутствием необходимого количества квалифицированных сотрудников. В этой связи формирование кадровой политики, адекватной современным условиям хозяйствования, изменение организационной культуры стали необходимым условием успешного проведения мероприятий по преобразованию и развитию сферы производства, укреплению рыночных позиций предприятий.
Учитывая вышесказанное, мы можем сделать вывод, что необходимость формирования (или изменения) кадровой политики возникает у компаний в периоды: изменения их миссии и стратегии; значительных изменений на рынке либо технологических изменений в отрасли, в которой они функционируют; реорганизации, кризисных ситуаций. Также она может быть обусловлена переходом предприятия с одной стадии жизненного цикла на другую; поглощением или слиянием с другим предприятием. То есть связана с внесением больших корректировок в их повседневную деятельность, обусловленных внешними воздействиями. При этом необходимо отметить, что основанием для внесения существенных изменений в кадровую политику (а в ряде случаев - для формирования новой кадровой политики) может быть и наличие:
Пассивности и безразличия персонала к выполняемой работе;
Чрезмерной централизации управленческих функций, снижающей эффективность процесса управления;
Нежелания способных и компетентных работников занимать руководящие должности на предприятии;
Постоянных и необоснованных протестов со стороны персонала против любых нововведений;
Ухудшение показателей эффективности и качества трудовой деятельности, т.е. появление негативных тенденций в сфере управления персоналом.
При этом в ряде случаев возможно возникновение ситуации, когда целью формирования и реализации новой кадровой политики может стать необходимость изменения организационной культуры. В качестве примеров подобной ситуации мы можем привести:
Конфликт внутриорганизационных ценностей и претерпевших изменение ценностей внешней среды (подобная ситуация сложилась на отечественных предприятиях в начале реализации рыночных реформ); сильное расхождение субкультур в крупных организациях, делающее затруднительным совместное рассмотрение проблем;
Несоответствие реальных действий тем, которые предаются гласности;
Выход деятельности компании на международный уровень, создание совместных предприятий со смешанным по национальной принадлежности коллективом.
Таким образом, импульсом к формированию новой кадровой политики выступает выявление несоответствия между характеристиками человеческих ресурсов предприятия, организационной культуры и тем уровнем, на котором они должны находиться в связи с изменением внешней или внутренней среды предприятия, которое оказывается невозможно устранить, опираясь на имеющуюся политику, прежними, традиционными методами.
В этом случае перед службой управления персоналом и руководством организации встает задача поиска новых подходов к работе с персоналом, которые позволили бы достичь желаемого состояния.
Рассмотренные выше проблемы, возникшие у отечественных промышленных предприятий в области управления персоналом, позволяют сделать вывод, что основными факторами, препятствующими внедрению кадровой политики, соответствующей рыночным условиям функционирования, могут быть:
Неподготовленность сотрудников всех уровней к работе в новых условиях;
Потеря интереса к новаторской работе, вызванная отсутствием справедливой оценки трудового вклада и ограничением инициативы;
Отсутствие достоверной информации и взаимопонимания и доверия "верхов" и "низов";
Отсутствие соответствующей теоретической и методической базы.
В настоящее время систему управления персоналом отечественных предприятий можно охарактеризовать все еще как "переходную". В большинстве своем службы управления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом в соответствие с требованиями, диктуемыми рыночной системой хозяйствования. Ориентируются они при этом на сиюминутные потребности, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом. Как показывает практика функционирования отечественных предприятий, их руководство и кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения и целенаправленного внедрения организационной культуры. Данные социологического опроса руководителей предприятий промышленных городов России показывают, что эти вопросы никогда не интересовали более 20% опрошенных, а менее половины из них озадачено лишь созданием системы внутриорганизационных ценностей. Это свидетельствует о том, что проводимые на предприятиях преобразования, в т.ч. и сферы управления персоналом, требующие переориентации на новую философию работы, а следовательно, смены системы приоритетов и критериев оценки, теряют такой мощный рычаг воздействия, как организационная культура.
В этой связи возникает необходимость формирования специального подразделения (группы, бюро, в зависимости от размера и финансовых возможностей предприятия), занимающегося изучением, целенаправленным развитием и укреплением организационной культуры в тесном взаимодействии с руководителями различных звеньев управления и неформальными лидерами, что позволит своевременно получать необходимую информацию, а также избежать односторонности и субъективизма.
Словарь управления персоналом. Инновация (лат. "innovatio" - нововведение) - изменение, результатом которого является объект (способ действий, процесс, метод), отличающийся от существовавших ранее аналогов более совершенными характеристиками и высоким уровнем.
Построение службы управления персоналом современного предприятия не имеет единой формы и зависит от особенностей его функционирования и численного состава персонала, но это вовсе не означает, что на более крупных предприятиях должны находить реализацию все направления кадровой политики, а для мелких часть из них является необязательной. Размер предприятия лишь увеличивает масштабы проводимой работы, ее сложность, но не умаляет значимости хотя бы одного из направлений. Перечисленные выше особенности ситуации, сложившейся на промышленных предприятиях, позволяют нам говорить об инновационном характере процесса формирования современной (новой по отношению к существовавшей в дорыночный период) кадровой политики, когда совершенствуются и методы работы с персоналом, и качество самого объекта воздействия.
Будучи нацелена на постоянное совершенствование и развитие человеческого потенциала, повышение рациональности его использования, новая кадровая политика предприятия приводит в итоге к:
а) повышению производительности труда, его эффективности;
б) сокращению затрат рабочего времени, экономии материальных ресурсов в процессе производства;
в) совершенствованию качественных характеристик персонала предприятия, что, на наш взгляд, можно рассматривать не только как основу достижения конкурентоспособности, сокращения производственных затрат, повышения прибыльности, но и как критерии, отличающие простые изменения от инновационных, поскольку они выводят организацию на новый качественный уровень.
Как и любое другое нововведение, перед внедрением кадровая политика нуждается в соответствующей подготовке к нему персонала, о необходимости которой говорили многие отечественные и зарубежные исследователи. Во-первых, это обусловлено тем, что предприятие, являясь в первую очередь социальной системой, любые изменения должно начинать с изменения человека как его "фундаментального фактора, от которого в конечном итоге зависит, что можно изменить и какую реальную пользу это принесет" Костин Л.А. Совершенствование квалификации управленческих кадров // Экономические науки. 2008 №5. С. 44 - 47.. А во-вторых, это связано с тем, что формирование и последующая реализация новой кадровой политики затрагивают отношения, принципы, правила, определяющие поведение работников, формировавшиеся на протяжении длительного периода времени и являющиеся составляющими организационной культуры.
Таким образом, реализуемая в настоящее время промышленными предприятиями кадровая политика не позволяет решить проблемы, существующие в сфере управления персоналом (старение коллектива, отсутствие притока молодых специалистов, неудовлетворенность персонала различными аспектами трудовой деятельности, нехватка специалистов для возрождения ранее приостановленных производств и т.д.). В этой связи формирование кадровой политики, позволяющей осуществлять кадровую работу в соответствии с особенностями рыночной системы хозяйствования, становится необходимым условием для выживания и развития современных компаний. А проблема выживания в условиях нынешнего экономического кризиса как никогда актуальна, и весь прошлый опыт говорит о том, как важно не "упустить" человеческий фактор.
Необходимо учитывать, что еще 15 - 20 лет назад в России не существовало публичной государственной службы, которая отвечала бы критериям эффективности, профессионализма и соответствия потребностям гражданского общества. Поскольку задача ее формирования не решена и до настоящего времени, необходим тщательный анализ мирового опыта с целью его адаптации и всестороннего учета при разработке национальной концепции государственного управления. Вместе с тем реформы в разных странах проводятся по различным сценариям, с учетом национальных и региональных особенностей. Так как совокупность факторов, формирующих содержательное наполнение и определяющих эффективность функционирования государственной службы, скопировать невозможно, к заимствованию соответствующего зарубежного опыта необходимо подходить критически.
Государственная гражданская служба является специфической сферой профессиональной служебной деятельности по обеспечению функций органов государственной власти и управления. Это вносит предельную определенность в структуру приоритетов и ценностей в системе государственной службы . Среди основных проблем кадровой политики современной государственной службы РФ большинство исследователей выделяют такую основную проблему как некомпетентность.
Закон самовозрастания некомпетентности управленческого персонала был открыт американским ученым Л.Д. Питером (1919-1989) из Южно-Калифорнийского университета. Его книга "Принцип Питера", написанная в соавторстве с Р. Халлом, выдержала более 30 изданий и была, например, бестселлером 1969 г. Питер не применяет в своих работах понятие "закон",а все устойчивые нормы деятельности управленческого персонала называет "принципами". "В иерархии, - пишет он, - каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности".
Действительно, если времени и ступеней в управляющей подсистеме окажется достаточно, любой государственный и муниципальный служащий сможет подняться до того уровня, который предшествует уровню некомпетентности, и остаться на нем. Общая тенденция развития управляющих подсистем такова, что со временем каждая должность может быть замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.
Однако на практике такие состояния управляющих подсистем, когда все служащие одновременно становятся некомпетентными, не встречаются. В большинстве случаев эти подсистемы выполняют основную часть своих функций для достижения официально провозглашенных целей. Очевидно, необходимую работу выполняют те государственные служащие, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности. Питер делит всех служащих на пять групп: сверхкомпетентные; компетентные; ограниченно компетентные; некомпетентные; сверхнекомпетентные. Для большинства управленческих организаций, отмечает он, "сверхкомпетентность принимается за большее зло, нежели некомпетентность". Обычная некомпетентность не служит причиной для увольнения, она лишь преграда для повышения по службе. Между тем сверхкомпетентность "подрывает иерархию, нарушая первую заповедь всякой иерархической системы - иерархия должна быть сохранена любой ценой". Служащие, принадлежащие к двум крайним группам - сверхкомпетентным и сверхнекомпетентным, - в равной степени подвергаются изгнанию. Обычно их увольняют вскоре после того, как наняли, и по одной и той же причине: их деятельность подрывает управляющую подсистему .
Каковы пути нейтрализации негативного действия закона самовозрастания некомпетентности управленческого персонала? По мнению Л. Питера, это, прежде всего, это постоянная и целенаправленная работа кадровых служб всех уровней и всех органов по формированию карьерной стратегии и служебной тактики как для всех служащих данного уровня или данного органа, так и для каждого служащего в отдельности. Если управленец неплохо показывает себя на последней должности, а повышение может спровоцировать СКО, то, видимо, правильнее его не повышать, а периодически подучивать с тем, чтобы он не терял своей компетентности. Если же работник уже утратил компетентность, а до пенсии еще далеко, могут быть использованы такие приемы кадровых перемещений, как "пас в сторону" (перемещение по горизонтали на другую должность), "ударная возгонка" (перемещение вверх по вертикали) и др. В любом случае работник не может быть просто "выброшен" на улицу, и в то же время, будучи оставленным в штате, он не должен вредить управляющей подсистеме .
Наиболее острыми кадровыми проблемами государственной службы также являются:
- · бесконтрольное разрастание аппарата региональных представительств министерств и ведомств, а также аппарата органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации;
- · разделение типологий "карьерных" и "политических" должностей в государственной службе по формальным критериям, количественно и качественно не развернутое;
- · наличие фонового провала в стаже у основного контингента служащих министерств и ведомств: их стаж составляет либо более 15, либо менее 5 лет. Средний, самый продуктивный возраст вымывается из системы госслужбы вследствие неудовлетворенности человека своим положением, перспективами роста, заработной платой;
- · повсеместный фоновый провал в образовании: почти нулевой процент составляют лица, имеющие высшее образование по предусмотренным для исполнения госслужбы специальностям; краткосрочные курсы повышения квалификации существенно превалируют над дипломами по второму высшему образованию; в подавляющем большинстве министерств и ведомств (за исключением Минобразования России и Миннауки России) служащие с научными степенями по специализации этих учреждений составляют очень малый процент или почти отсутствуют;
- · явно неудовлетворительное состояние системы подготовки и переподготовки кадров управленческого персонала;
- · текучесть кадров;
- · сведение функций отделов кадров к ведению личных дел, отсутствие кадровой вертикали и единого федерального механизма селекции кадров;
- · отсутствие механизма привлечения экспертов и "бокового входа" для талантливых представителей других сфер деятельности в систему госслужбы. Исходя из вышеизложенного следует, что при реализации кадровой политики в системе государственной службы основное внимание необходимо также уделять решению следующих задач:
- · управление развитием профессиональных качеств государственных служащих;
- · обновление и ротация их кадрового состава;
- · формирование кадрового резерва и его эффективное использование;
- · объективная оценка результатов деятельности государственных служащих.
Важным в оптимизации кадровой политики является развитие в нашей стране гражданского общества. Сегодня требуется переосмысление роли государства в жизни общества в целом и отдельного человека в частности. Если раньше приоритет интересов государства над интересами личности считался приемлемым, то в эпоху становления гражданского общества интересы личности ставятся выше интересов государства. Собственно, это и есть то, что Г. Спенсер называл социальным прогрессом - переход от состояния, когда человек служит обществу, к состоянию, когда общество служит каждому человеку. Граждане государства выступают в роли заказчиков различного рода государственных услуг, оплачивая деятельность государственных органов через уплату налогов. Государство и общество ответственны друг перед другом. В этих условиях меняются функции работников аппарата. Постепенно из чиновников, выполняющих указания, поступающие сверху, они превращаются в аналитиков, специалистов по социальному маркетингу, владеющих информацией о потребностях и интересах, а также материальных возможностях местного сообщества, и именно служат, ибо управленческие импульсы идут от суверена власти - населения .
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3
1.Основные теоретические подходы к формированию кадрового состава органов местного самоуправления……………………………………………..5
1.1 Ключевые понятия и концепции кадровой политики…………………….5
1.2 Нормативно-методические и правовые аспекты реализации кадровой политики…………………………………………………………………………10
1.3 Отечественный и зарубежный опыт организации работы с кадрами…..28
2. Основные проблемы кадровой политики в муниципальном управлении (на примере администрации Копейского городского округа)……………………29
2.1 Общая характеристика администрации Копейского
городского округа………………………………………………………………..29
2.2 Анализ организации работы отдела по управлению персоналом администрации Копейского городского округа……………………………….35
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….43
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..44
ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………………………………..45
ВВЕДЕНИЕ
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.
В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры – срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д.
Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.
Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.
1.Основные теоретические подходы к формированию кадрового состава органов местного самоуправления
1.1 Ключевые понятия и концепции кадровой политики
Под «кадрами» обычно понимают когорту квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями или опытом работы в избранной сфере деятельности. Кадры - это все лица, работающие по найму или по трудовому соглашению.
В научной литературе встречаются различные представления о кадрах, рассматривая которые можно выделить четыре основные концепции:
1. Кадры - как трудовые ресурсы. Вместо человека здесь рассматривается лишь его функция - труд, живая рабочая сила, измеряемая рабочим временем и заработной платой. Эта концепция нашла свое отражение в тейлористской модели управления. Главная идея тейлоризма заключается в том, чтобы смоделировать труд как совокупность самых простых операций, наиболее быстро выполняемых узко специализированными работниками с целью получения максимальной прибыли. И такой подход был весьма оправдан, учитывая царивший тогда преимущественно индустриальный характер труда, требующий жесткого разделения и узкой специализации работников, которые в свою очередь имели довольно ограниченный уровень образования и профессионально-культурного развития.
2. Кадры - как персонал. Здесь человек рассматривается через формальную роль - должность. Эта концепция отражена в теории бюрократических организаций, где управление персоналом осуществляется через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции), которые отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Кибанов А.Я. в предложенной им классификации методов управления персоналом к административным относит: формирование структуры и органов управления, установление госзаказов, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановку кадров, разработку положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации.
3. Кадры - как невозобновляемый ресурс. В этой концепции человек рассматривается уже не как должность (элемент структуры), а как элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В России эта концепция получила распространение в первые годы перестройки в виде требований «активизации человеческого фактора». По-мнению Веселовой Н.Г., в социально ориентированной организации основная задача управления заключается в повышении социальной активности людей посредством применения социальных и социально-психологических методов, которые подразумевают под собой стимулирование творческим трудом, большую социальную защищенность, качество социального воздействия, чувство социальной сопричастности к делам фирмы и мощную мотивационную характеристику.
4. Кадры - как условие существования организаций. Здесь человек - главный субъект организации и особый субъект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». В соответствии с этой концепцией стратегия и структура организации строится исходя из желаний и способностей человека. Основоположниками данной концепции считаются японцы К. Мацусита и А. Морита. В России эта концепция созвучна с концепцией всестороннего развития личности.
Возможна и другая концепция кадров, предложенная профессором А.А. Хохловым, где кадры рассматриваются как социальная сущность, основа тех организаций, в которых они работают, олицетворение этих субъектов.
В отличие от «кадров» понятие «персонал» является более широким, так как чаще всего применяется для определения всех занятых в учреждениях, предприятиях и организациях. Персонал - это личный состав конкретной категории учреждения, предприятия, организации, или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал).
В России, в период рыночных преобразований 90-х годов, сопровождающихся институциональными и экономическими сдвигами, составляющие кадровой политики претерпели значительные изменения и прошли эволюционный путь в четыре этапа:
Первый этап: 1992 г. - период шока и первичной адаптации к новым рыночным реалиям. На большинстве предприятий кадры находились в тени экономической политики. Руководители были озабочены двумя ключевыми проблемами, негативно влияющими на конкурентоспособность, либерализацией цен и разрывом традиционных экономических отношений в связи с распадом СССР. Поэтому вопросы обследования, касающиеся обучения и переобучения персонала, кадровой структуры и даже заработной платы, казались им неактуальными.
Второй этап: 1993 г. - середина 1994 г. - период подготовки и проведения приватизации. Здесь произошел резкий поворот руководства предприятий к кадровой политике. Персонал оказался одной из центральных фигур приватизационного процесса, поскольку, желая сохранить контроль над предприятием, руководители стремились оставить большую часть активов в руках трудового коллектива. Общность экономических интересов администрации и работников по поводу выбора формы приватизации привела к появлению элементов демократизации управления предприятием, снижению дифференциации в оплате труда, расширению круга и доступности многих предоставляемых работникам льгот. Законодательные ограничения для руководства предприятий в постприватизационный период служили внешним фактором, откладывающим их реструктуризацию и продлевающим сложившийся перед приватизацией альянс между трудовым коллективом и администрацией. Однако именно в этот период стали накапливаться экономические и социальные проблемы в сфере занятости - наращивание избыточной рабочей силы, сокращение ресурсов для пропорционального инфляции роста заработной платы, «вымывание» более молодых и мобильных работников, приостановка обновления и профессионального роста кадров.
Третий этап: вторая половина 1994 г. - вторая половина 1998 г. Для преодоления перечисленных выше проблем требовались усилия руководства по обновлению производства - переориентация его на новую, более конкурентоспособную продукцию, приведение в соответствие потребностей производства и численности работников, оптимизация кадровой структуры и организации труда. Все это непосредственно отвечало задаче экономического выживания предприятий. В управлении кадрами появились черты численной и функциональной гибкости: увольнения, хотя и в урезанной форме, избыточного персонала, перевод работников на сокращенный режим работы, расширение практики административных отпусков, задержка заработной платы, усиление дифференциации в оплате труда, расширение сферы неформальных экономических отношений между администрацией и работниками и т.п. Таким образом, кадровая политика все больше превращалась из социальной в экономическую.
Четвертый этап: конец 1998 г. - 2002 г., связывают обычно с наметившейся тенденцией к росту производства в связи с «форой», полученной отечественными производителями в результате дефолта середины 1998 года. Рост производства увеличил загрузку производственных мощностей и персонала, а также поднял перед руководителями вопрос о целенаправленном подборе новых кадров. Наряду с благоприятной ценовой конъюнктурой, сдвигам в экономической и кадровой политике способствовали и более глубинные причины. Мелкие структурные изменения, начатые еще в предшествующем периоде и обеспечившие постепенную адаптацию предприятий к тем или иным рынкам сбыта через обновление номенклатуры и ассортимента, постепенно себя исчерпали. Как показала жизнь обновление производства не может осуществляться только за счет точечных и низкозатратных нововведений. Возрастает потребность в его технологическом обновлении, что ставит на повестку дня необходимость принципиальных кадровых решений.
Развал существовавшей в советский период системы подготовки профессионально-технических кадров, старение персонала и отсутствие притока молодежи выдвигают новые задачи перед кадровой политикой. Цель кадровой политики можно сформулировать следующим образом.
Проведем анализ кадровой политики в МБДОУ «Гномик» по некоторым направлениям деятельности:
- 1. Планирование трудовых ресурсов. За предыдущие годы в МБДОУ «Гномик» сложилась такая практика: запросы на подбор персонала поступают от заведующей МБДОУ «Гномик» в Комитет образования. Нередко складывается такая ситуация, когда работник был нужен «еще вчера». При этом, как правило, происходит срочный набор работников (особенно помощников воспитателя), которые качественно могут не отвечать требуемой должности. В свою очередь, это означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате - возрастают затраты на подготовку специалистов, эффективность работы снижается, что выражается в снижении качества услуг.
- 2. Поиск и отбор персонала. Поиск кандидатов осуществляется, в основном, за счет внешних источников и проводится с использованием СМИ (реклама на телевидении, специализированные издания «Реквизит»), Интернет обращения в высшие учебные заведения. Внутренние источники, подбора персонала практически не используются. В МБДОУ «Гномик» отбор кандидатов на вакантную должность происходит следующим образом:
анализ резюме и анкетных данных руководителем соответствующего отдела;
собеседование с кандидатом;
принятие решения о приеме на работу заведующим детским садом.
Личное впечатление и эмоциональное восприятие руководителем играет очень важную роль при приеме претендентов на работу в МБДОУ «Гномик». Но главным критерием отбора, является уровень образования и квалификация претендентов.
3. Адаптация персонала. В поисках работы в МБДОУ «Гномик» зачастую обращаются люди, которые никогда не работали в данной сфере и не имеют соответствующего образования.
Непосредственный руководитель представляет работника коллегам, знакомит с рабочим местом, проводит первичный инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.
В течение первой недели руководитель дошкольного образовательного учреждения совместно с заместителем заведующего по воспитательно-методической работе (далее зам. зав по ВМР) беседует с новым сотрудником, курирует и помогает решить возникающие проблемы. Такие беседы позволяют, как можно раньше составить представление о новом работнике: о его слабостях, достоинствах, исполнительности. В МБДОУ «Гномик» педагог-психолог в помощь вновь принятому на работу воспитателю организует тренинги и мастер-классы по созданию благоприятного климата в детском коллективе. Зам. зав по ВМР обеспечивает методическое сопровождение воспитателя, помогает в подготовке практических занятий, родительских собраний и пр.
Адаптации молодых сотрудников, не имеющих профессионального опыта, позволяет не только усваивать информацию об организации, но и обучаться непосредственно работе с детьми. К новому сотруднику приказом заведующего назначается педагог-наставник.
- 4. Оценка персонала. Главной целью аттестации в МБДОУ «Гномик» является установление соответствия работников занимаемой должности, категории. На всех работников, подлежащих аттестации, руководителями отделов заполняется аттестационный лист, в котором содержатся основные анкетные данные работника, образование, стаж, продвижение по службе. Аттестацию сотрудники проходят в Ленинградском областном институте развития образования.
- 5. Обучение персонала. Сотрудники имеют возможность повышать квалификацию и уровень образования в ЛОИРО и других профессиональных учебных заведениях.
- 6. Стимулирование и мотивация труда. В МБДОУ «Гномик» производится в соответствии с Положением об оплате труда и Положением о порядке установления стимулирующих выплат работникам (приложение В).
Материальное стимулирование - сотрудники получают определенные в положении надбавки:
- - за интенсивность и высокие результаты работы;
- - за качество выполняемых работ;
- - премиальные выплаты по итогам работы;
- - персональные надбавки;
- - другие неучтенные в нормативных актах дополнительные виды работ, в том числе не входящих в круг основных обязанностей работников.
В организации применяются следующие виды нематериального (морального) стимулирования:
- - награждение почетными грамотами, объявление благодарностей от руководства МБДОУ «Гномик»;
- - предоставление отдельным работникам возможности использовать гибкий график работы.
Таким образом, анализ проводимой кадровой политики в МБДОУ «Гномик» выявил следующее:
удовлетворенность персонала взаимоотношениями с непосредственным руководителем;
удовлетворенность важностью и ответственностью выполняемой работы;
удовлетворенность условиями труда;
удовлетворенность отношениями между коллегами;
система подбора персонала в целом характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и не очень высокими затратами.
создана программа адаптации вновь принятых сотрудников, в результате, чего сотрудник быстрее осваивается на рабочем месте;
в МБДОУ «Гномик» проводится регулярная аттестация основного персонала.
существует целостная стратегия в вопросах обучения, переподготовки, повышения квалификации, производится оценка потребности в дополнительном образовании сотрудников;
неудовлетворенность сотрудников заработной платой;
сотрудники не видят перспективы профессионального и служебного роста;
низкая удовлетворенность соответствия работы способностям сотрудников;
отсутствие документов, которые являются практическим подтверждением проводимой МБДОУ «Гномик» кадровой политики;
отбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не разработаны требования к кандидатам;
отсутствует кадровое планирование, в результате чего поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», не «прицельно», поэтому нельзя говорить о «точечном и точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно;
не разработаны механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом;
не оценивается эффективность дополнительного образования.
В целом сложившуюся работу по управлению персоналом в МБДОУ «Гномик» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех МБДОУ «Гномик». В условиях конкуренции одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде.
В третьей главе будут разработаны предложения по совершенствованию кадровой политики в муниципальном бюджетном дошкольном образовательном учреждении «Детский сад № 3 «Гномик», которые будут способствовать повышению эффективности управленческой деятельности.
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
ВВЕДЕНИЕ.
1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.
1.1. Назначение кадровой политики и этапы её реализации.
1.2. Проблемы кадровой политики и этапы их решения.
1.3. Кадровое планирование как содержание кадрового менеджмента.
1.4. Цели, задачи и организация на предприятии кадрового планирования.
1.5. Индивидуальное планирование как инструмент для развития успешной деятельности каждого сотрудника.
1.6. Планирование состава персонала как залог успешности адаптации предприятия к высокой изменчивости и неопределённости.
1.7. Контроллинг персонала как неотъемлемый процесс кадрового планирования.
2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ООО «М.ВИДЕО - МЕНЕДЖМЕНТ».
2.1. Общая информация о предприятии и кадровой политике.
2.2. Кадровое планирование, его сильные стороны и проблемы.
2.3. Индивидуальное планирование в компании.
2.4. Основные показатели планирования состава персонала.
2.5. Контроллинг кадрового планирования в «М.Видео».
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ООО «М.ВИДЕО - МЕНЕДЖМЕНТ».
3.2. Оптимальный вариант модификации кадрового планирования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
ВВЕДЕНИЕ
Кадровая политика современных предприятий в эпоху высокой конкурентной борьбы является одним из самых важных инструментов обеспечения высокой эффективности и выживаемости современной организации.
Когда уровень технологий очень высок, то исчерпываются всяческие возможности изменения внешних факторов, и предприятия ищут новые возможности, которые, как правило, скрываются внутри. «Изменяя себя, они изменяют мир».
Кроме того, акцент руководства всё более концентрируется на человеке во всех его качествах. Благодаря этому предприятия имеют возможность повышения конкурентоспособности, т.е. эффективности своей деятельности. И, прежде всего, эту роль несёт кадровая политика в форме кадрового планирования.
Однако, недостаточный уровень компетентности, неподготовленность руководства к организации специфической кадровой политики позволяет нам внести предположение о существовании проблем в кадровом планировании.
Эти проблемы должны быть предупреждены, определены, и использованы для разрешения негативного воздействия, для пользы предприятию, клиентам, партнёрам и коллективу.
Кроме всего прочего, кадровая политика должна обеспечивать качественный карьерный, индивидуальный рост каждого члена коллектива, способствовать формированию самого гармоничного, «живучего» и эффективного коллектива, и, соответственно, снижать издержки.
Благодаря чуткой и мудрой кадровой политике можно обеспечить огромный потенциал и его выход в виде конечного качественного продукта по достойной цене, привлекательного на рынке для клиентов.
Также обеспечивается высокое качество адаптации, так, что коллектив всегда идёт в ногу со временем, а иногда даже на шаг вперёд.
Только развитие глубинных человеческих ресурсов обеспечивает высочайшую эффективность и выживаемость, вот почему в данной работе раскрывается тема «Кадровая политика и кадровое планирование».
Эта тема затрагивает не только такие дисциплины, как менеджмент и экономику, но и социологию, психологию и даже философию в практическом ключе.
Актуальность данной темы огромна, тем более огромна в нашей стране, где по сей день кадровое планирование осуществляется либо малоэффективно, либо вообще без понимания главенства коллектива и клиентуры в деятельности предприятия.
Цель данной курсовой работы: сформировать в сознании четкое понимание кадрового менеджмента в теоретическом и практическом аспекте, а также применить эти знания посредством совершенствования кадрового планирования на конкретном предприятии, что позволит закрепить их.
Объектом исследования является ведущая компания по розничной реализации электронной продукции ООО «М.ВидеоМенеджмент», а предметом является кадровая политика в конкретных проявлениях кадрового менеджмента.
Данная работа содержит в себе реализацию поставленных задач исследования:
изучить соотношение понятий «кадровое планирование» и «кадровая политика»;
изучить характеристики, цели, задачи кадрового планирования и применение их в организации;
изучить соотношение понятий «кадровое планирование» и «индивидуальное планирование»;
изучить планирование состава персонала, затрат на персонал, использования и развития персонала;
изучить контроллинг персонала и его организацию на предприятии;
сформировать предложения по совершенствованию кадровой политики в процессе кадрового планирования.
В данной работе применены методы сбора информации, такие как изучение документации, наблюдение, собеседование. Также применены методы анализа информации, такие как статистический, дедуктивный, структурный, функциональный и системностратегический.
Важную роль при достижении задач исследования сыграло использование учебников Т.В. Зайцевой, А.Т. Зуба «Управление персоналом», а также Р. Дафта «Менеджмент». Некоторые идеи взаимодействия с персоналом заимствованы из работ Р. Кийосаки «Богатый папа, бедный папа», а также Р. Фарсона и Р. Кейеса «Выигрывает тот, кто делает больше ошибок».
Курсовая работа состоит из 3 глав, первая из которых содержит изучение теоретических основ кадрового планирования и внутренных процессов, вторая глава описывает реальную ситуацию с кадровым планированием на предприятии ООО «М.ВидеоМенеджмент», а третья глава содержит предложения по усовершенствованию кадровой политики в организации.
В результате данного труда мы имеем стройную структуру работы и полное представление о рассматриваемых вопросах, а также практические рекомендации по совершенствованию от автора данной работы.
1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1.1. Назначение кадровой политики и этапы её реализации
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Особенности современного состояния рыночной экономики, наличие элементов кризисных явлений, динамичное развитие рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами на любом предприятии. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.
Кадровая политика обеспечивает качественную и своевременную адаптацию организации к различным изменениям внешней среды, а также способствует высокой внутриколлективной эффективности, что сказывается лучшим образом на достижении качественных кратко, средне, и долгосрочных целей организации. В кадровой политике заключается ключ к удовлетворению потребностей как клиентов, партнёров, так и самого персонала, как самой большой ценности современной организации.
Кадровая политика формируется при помощи кадрового планирования, как инструмента привлечения, подготовки и сохранения эффективности рабочей силы, составляющей персонал[Дафт Р. Менеджмент, СПб.: Питер, 2004].
Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации.
Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характеристик, как: максимальное использование возможностей, способностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомотивированные кадры. Все это должно сказаться на общих показателях эффективности деятельности организации; производительности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, приращении стоимости.
В целях достижения эффективной деятельности организация должна:
1) сформулировать и довести до каждого сотрудника свою миссию и стратегию;
2) создать организационную структуру, соответствующую целям организации;
3) внедрять самую прогрессивную (по результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами.
От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осуществления производственных задач и формируют общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального багажа, с другой стороны — сформировать желание трудиться качественно и производительно.
Таким образом, вклад кадровой политики и деятельности службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она:
1) помогает организации достигать цели;
2) повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов;
3) снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами;
4) повышает удовлетворенность сотрудников работой и стимулирует их потребность в самореализации на рабочем месте;
5) создает, развивает и поддерживает соответствующий уровень условий труда, что делает работу в данной организации желанной;
6) доводит политику в области персонала до всех сотрудников;
7) поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации;
8) планирует и управляет изменениями в организации с учетом интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом;
9) способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности.
Итак, главное назначение кадровой политики заключается в формировании такого коллектива, который будет гармонично, с наименьшими затратами достигать производственные задачи, обеспечивая высокое качество конечного продукта.
Тем самым созидается устойчивая основа рыночной экономики и межличностных отношений не только в коллективе, но во всём обществе. Этим определяется важная социальная функция кадровой политики.
К этапам кадровой политики относятся следующие элементы алгоритма кадрового менеджмента:
1. Разработка и внедрение планов подбора персонала в соответствии с целями организации, организационной культурой, состоянием внешней среды, в том числе в соответствии с законодательными нормативами кадровой деятельности;
2. Разработка и внедрение планов использования персонала, для достижения возрастающей эффективности деятельности организации, в соответствии внутриорганизационными подцелями и подпроцессами;
3. Разработка и внедрение планов по развитию и совершенствованию персонала, по перемещению персонала внутри организации, а также включающее увольнение некоторых работников;
4. Контроль применения кадровой политики для своевременного предупреждения проблем и модификации планов, благодаря чему обеспечивается положительная обратная связь со всеми этапами реализации кадровой политики.
Существует взаимосвязь данных этапов кадровой политики с функциями менеджмента, а в данной специфике - кадрового менеджмента:
1. Планирование, как первый этап кадровой политики, включающий первичное исследование рынка рабочей силы, возможностей привлечения, развития, совершенствования и удержания персонала, результатом которого является план по формированию кадрового потенциала коллектива;
2. Организация, как неотъемлемый элемент управления персоналом, включающий распределение ресурсов, целепостановку для каждого члена и групп работников, распределение прав и ответственности, в соответствии с общеорганизационной стратегией;
3. Лидерство или мотивация, которая обеспечивается заботой о персонале, проявляющейся в развитии, раскрытии потенциала работников, грамотном стимулировании их труда, и усилением сплоченности, преданности делу;
4. Контроль, как неотъемлемая часть менеджмента, «глаза» менеджмента, обеспечивающие видение качества реализации кадровой политики.
Как и у любого вида деятельности, у кадрового планирования могут появляться проблемы, и их появление является ни чем иным, как новой ступенью развития руководства организации для достижения новых высот качественного труда.
1.2. Проблемы кадровой политики и этапы их решения
Кадровая политика имеет проблемы, проявляющиеся чаще всего изза недостаточного понимания высшим менеджментом потребностей персонала, изза некачественного управления кадровым потенциалом.
Проблемы кадровой политики, как и этапы кадровой политики, можно включить в следующие четыре группы:
1. Проблемы планирования персонала.
2. Проблемы организации персонала;
3. Проблемы мотивации или управления персоналом;
4. Проблемы контроля персонала.
Основные причины возникновения проблем кадровой политики [частично из Дафт Р. Менеджмент, СПб.: Питер, 2004]:
1. Изменение организационной стратегии, оргкультуры без соответствующей подстройки кадровой политики;
2. Поглощение, слияние организации;
3. Переход на дистанционную работу, создание Интернетгрупп, или виртуальных команд;
4. Внедрение новой гибкой системы оплаты труда;
5. Отставание управленческих решений от изменившихся условий деятельности;
6. Отставание кадровой информационной системы от уровня современных технологий;
7. Проявления недостаточной заботы о персонале со стороны менеджмента, вплоть до дискриминации;
8. Некачественное информирование персонала;
9. Некачественная структура персонала организации;
10. Некачественно размещенные и распределенные ресурсы, задачи, права и ответственность;
11. Смена начальства и т.п.
Следует заметить, что если проблемы проявляются на первых этапах кадровой политики, то они «нарастают», как снежный ком и к этапу контроллинга могут нести самые противоречивые результаты.
Поэтому решение проблем нужно начинать с самого корня, постепенно спускаясь ниже к этапу контроля, обеспечивая тем самым наиболее высокое качество стабилизации развития персонала.
Несомненно, прежде принятия и реализации плана по модификации кадровой политики, необходимо определить причины, а также все скольконибудь существенно влияющие здесь факторы и оценить их.
Этапы модификации кадровой политики в целом схожи с этапами самого кадрового менеджмента:
1. Планирование новой кадровой политики, основанное на собранной информации о существующих причинах и иных условиях существования и появления проблемы;
2. Организация процесса внедрения новой кадровой политики, или модификации уже существующей, в соответствии с главной целью данной деятельности - снижение влияния проблемы или полное её исчезновение;
3. Мотивация сотрудников, занимающихся данной деятельностью, а также тех, от кого может зависеть решение проблемы, для наиболее оптимального (как правило по соотношению ценакачество) решения проблемы;
4. Контроль реализации программы внедрения новой кадровой политики, или модификации оной для обеспечения качественной обратной связи и возможности совершенствования данного процесса.
Как правило высококачественная реализация кадровой политики позволяет организации наиболее быстро адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде, и предупреждать все проблемы, кроме, разве что, проблем, не находящихся в компетенции людей.
1.3. Кадровое планирование как содержание кадрового менеджмента
Кадровое планирование есть инструмент реализации кадровой политики на предприятии, в организации. Иначе говоря, кадровое планирование - процесс по привлечению, сохранению, развитию и совершенствованию персонала, непосредственно влияющий на эффективность деятельности организации. Кадровое планирование есть основной вид кадрового менеджмента. Иначе кадровый менеджмент называется деятельностью по управлению персоналом.
Деятельность по управлению персоналом осуществляют руководители и специалисты по управлению персоналом (сотрудники службы по управлению персоналом).Руководители участвуют в управлении персоналом в силу того, что они персонально ответственны за эффективное использование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов, особенно человеческих. Управление деятельностью подчиненных — основная задача руководителя любого уровня. Она подразумевает:
1) определение и постановку производственных целей и задач для подчиненных;
2) координацию их деятельности;
3) обеспечение ресурсами (рабочие места, оборудование, необходимая информация и т. п.);
4) контроль;
5) оценку результатов индивидуального труда;
6) Мотивацию, или лидерство, как необходимое качество любого руководителя в стимулировании к новым свершениям.
Служба по управлению персоналом внутри организации. Обычно в небольших организациях функции управления персоналом распределены между всеми руководителями. С ростом численности работников управление персоналом выделяется в отдельную функцию. Это необходимо для обеспечения полноценного контроля, развития и удержания людских ресурсов организации. Задача служб по управлению персоналом — обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресурсов в масштабах всей организации.
Будучи профессионалами в области психологии, социологии, в эргономике и других смежных областях знания, специалисты по управлению персоналом планируют и реализуют оптимальные стратегии развития людских ресурсов организации. С одной стороны, они принимают самостоятельные административные решения, с другой — выступают в роли консультантов, помогая линейным руководителям создать продуктивную атмосферу в коллективе, повысить производительность труда, улучшить неформальные отношения внутри коллектива и между его членами.
В большинстве организаций служба по управлению персоналом — это отдельное независимое структурное подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области персонала: найм или увольнение сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда. Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников организации. Таким образом, появляется возможность проводить единую политику по управлению персоналом, перемещать сотрудников в масштабах всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить исполнителей для реализации новых задач, снижается вероятность линейного произвола со стороны руководителей, протекционизма и фаворитизма.
Политики в области управления персоналом. Политики в области управления персоналом — это свод правил по различным аспектам пребывания людей в организации. Политики являются основным ориентиром в процессе принятия решений по всем вопросам, относящимся к кадрам.
Процедуры по управлению персоналом. Процедуры по управлению персоналом — это готовые алгоритмы действий, которые описывают, как должна осуществляться та или иная деятельность (например, как проводить аттестацию), и указывают сотрудникам или руководителям, как надлежит поступать и что делать. Процедуры разрабатываются для самых важных моментов в управлении персоналом, таких как найм персонала, повышение квалификации сотрудников и т.п. [Т. В. Зайцева, А.Т. Зуб, Управление персоналом. М., 2006].
Следует учитывать то, что на кадровое управление влияют внешние и внутренние факторы, и они имеют решающее значение при формировании стратегии кадрового развития.
Внешние факторы. Это законодательство и экономические условия.
1. Законодательство. Российское законодательство регламентирует отношения между работодателем и работником, устанавливая:
гарантию соблюдения прав человека;
одинаковые возможности при найме на работу;
размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели;
длительность и порядок предоставления отпусков;
нормы условий труда;
нормы безопасности труда;
функции профсоюзов;
2. Экономические условия. На практику управления персоналом влияют три макроэкономических компонента:
уровень общественной производительности труда. В настоящее время уровень общественной производительности труда в России находится на очень низком уровне по сравнению с развитыми странами. По некоторым данным, он в 18 раз ниже соответствующего показателя в США и в 14 раз ниже, чем в Европе. Общий спад производства с 1990 по 2000 гг., изменения в экономической политике государства (в первую очередь снижение затрат на образование и здравоохранение), новая система налогообложения пока не способствуют его росту;
природа конкуренции, измеряемая степенью конкуренции;
природа рынка труда, непосредственно влияющая на программы по управлению персоналом. Если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки на найм сотрудников минимальны.
Состояние дел на рынке труда в России неоднородно. Пять лет назад наблюдался явный перевес предложения над спросом среди инженернотехнических сотрудников, и, наоборот, ощущалась катастрофическая нехватка специалистов по основным бизнеснаправлениям: маркетинг, сбыт, специалисты по связям с общественностью, управление персоналом, стратегическое управление, управление финансами. Сегодня ситуация коренным образом изменилась. Экономический рост, привлечение иностранных инвестиций, расширение отечественного производства привели к многократному увеличению спроса инженеров, специалистовтехнологов, представителей рабочих профессий.
Внутренние факторы. Это миссия и цели организации; корпоративная культура; природа труда; рабочие группы; стиль руководства.
1. Миссия и цели организации. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют миссию как основную общую цель организации — четко выраженную причину ее существования [Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2003].
Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности (частная, государственная или их комбинация) начинается с миссии. Речь идет о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С момента своего создания организация является живым организмом, который существует и развивается. Цель существования организации не следует путать с личными интересами ее владельцев или иных групп влияния (акционеров стейкхолдеров). Отсутствие четкой формулировки цели отрицательно сказывается на управлении, повышая загруженность линейных руководителей, и требует дополнительного контроля со стороны сотрудников.
Иногда при ответе на вопрос о том, что является миссией организации, можно услышать, что миссия это получение прибыли. Это не так. Получение прибыли не цель, а условие существования и развития организации. Цель ее существования производство уникального продукта (услуги, технологии), отличающего данную организацию от других и помогающего привлекать клиента, который может этим продуктом воспользоваться.
Корпоративная культура. Корпоративная культура это система ценностей, которая разделяется большинством сотрудников. Она оказывает влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, задает набор стандартов по всем важным направлениям деятельности организации.
степень физических нагрузок;
степень агрессивности условий труда;
расположение места работы;
интенсивность труда;
интенсивность общения на работе;
степень автономности и уровень ответственности сотрудников различных уровней;
степень законченности труда (доля из общественного разделения труда) и структура труда.
Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала, т.к. инвестиции в улучшение положения работников по этим факторам окупаются ростом производительности и качества труда.
4. Рабочие группы. Группой считают объединение трех или более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаимодействуют на более или менее постоянной основе. Доброжелательный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отношение работников к своему труду, на приверженность организации, существенно сокращают текучесть кадров.
Эффективная группа характеризуется тем, что;
члены группы существуют и ведут себя как команда (работа на общий результат в противовес реализации в первую очередь своих целей);
все члены вовлечены в процесс принятия решений;
цели группы четко сформулированы;
доступные ресурсы соответствуют групповым целям;
члены группы заботятся о ее процветании.
5. Стиль руководства. Под стилем руководства понимают сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчиненными. Это совокупность своеобразных приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и попустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом потому, что большинство, если не все программы управления персоналом, реализуются руководителями на уровне структурных подразделений. Стиль руководства накладывает отпечаток на организационную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформальных отношений внутри организации.
Перейдем к целям, задачам и организации кадрового планирования в организациях, с учетом указанных выше факторов влияния.
1.4. Цели, задачи и организация на предприятии кадрового планирования
Как было указано выше, миссия и цели организации, как и миссия и цели кадрового управления, основаны на более высоких потребностях, восходящих к потребности самоактуализации, т.е. к несению уникальной роли в общественной деятельности, проявляющейся в уникальных продуктах, услугах и формах взаимодействия организации с внешней средой.
Задачи кадрового планирования описывают действия, несущие систематизированный последовательный характер, соответствующие миссии и целям организации, прописанные в стратегическом плане. Эти задачи соответствуют этапам реализации кадровой политики, и также сводятся к четырем группам, применяемые в указанной последовательности:
1. Задачи планирования. Сформировать коллектив или модифицировать состав коллектива, формировать план по привлечению работников на определённые места, в соответствии с существующим трудовым законодательством.
2. Задачи организации. Распределить задачи, ресурсы, права и ответственность или перераспределить их в соответствии с новыми целями организации, новыми проектами, или подпроцессами, переместить необходимых специалистов на новые места, и даже в некоторых случаях уволить ненужных специалистов или направить их на переобучение.
3. Задачи мотивации или лидерства. Применять гибкую систему оплаты труда, направлять сотрудников на обучающие семинары, конференции и проч., проводить соревнования качества, если это соответствует оргкультуре, совершенствовать организационную культуру, в том числе и налаживать доверительные отношения в коллективе, способствовать раскрытию индивидуальных особенностей специалистов.
4. Задачи контроля. Создать кадровую информационную систему, или, при отсутствии возможности её поддержания, проводить периодически кадровый контроллинг, по результатам контроллинга модифицировать кадровый план (стратегию), или оставить без изменений, если проблем не обнаружено.
Итак, поступательным развитием производства обусловлены кардинальные изменения, которые происходили в мировой экономике, и развитием средств производства меняется взгляд на персонал организации. Из отдельного «винтика» в системе производства персонал превратился в ключевой ресурс и капитал современной организации, от которого зависит ее успешность и процветание. Стоимость рабочей силы как в относительном (доля в себестоимости товара), так и в абсолютном выражении возросла.
На рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как отношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.
Современные методы служб управления персоналом помогают организации наиболее эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворённости работников своим трудом.
Важное место в кадровом менеджменте занимает также индивидуальное планирование трудящимся человеком своего развития. Ведь каждый человек должен не просто исполнять вверенные обязанности, но и проявляться как творческая личность, способная к саморазвитию и самоактуализации.
1.5. Индивидуальное планирование как инструмент для развития успешной деятельности каждого сотрудника
Мотивация работников многогранна и разнопланова. Помимо очень важной материальной составляющей в системе мотивации персонала, существует еще и объемный блок нематериальных стимулов. Одним из наиболее важных стимулов производительного и качественного труда является карьерный рост сотрудников. В этой плоскости пересекаются интересы и работодателя, и исполнителя.
Исполнители заинтересованы в карьерном росте потому, что это удовлетворяет их стремлению к самосовершенствованию и развитию. Кроме того, продвижение по службе всегда сопровождается расширением полномочий и увеличением оплаты и является признаком значимости сотрудника и проявлением уважения со стороны коллег.
Работодатели заинтересованы в развитии карьеры своих сотрудников, так как это является одним из инструментов «выращивания» собственных кадров, ориентируясь на усложняющиеся задачи бизнеса. Поэтому правильное управление развитием карьеры сотрудников — чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней.
С. И. Сотникова дает следующее определение карьеры: это индивидуально осознанная позиция или поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека. Профессиональная карьера — это поступательное накопление опыта сотрудником в течение всей его рабочей жизни[Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. М., 2002].
По определению А. Я. Кибанова, «планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры сотрудника и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и т. д.»[Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М., 2002].
Планирование и развитие карьеры создает существенные преимущества для самого работника и для организации.
Развитие карьеры сотрудников в организации это комплекс мероприятий, направленных, вопервых, на планомерное заполнение вакантных мест не столько за счет приема работников со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения собственного персонала; вовторых на формирование относительно стабильного трудового коллектива, пути развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал. То есть организованное продвижение по службе — это программа развития карьеры, которая помогает раскрыть способности работников и применить их наилучшим образом в деятельности организации.
Целью управления профессиональноквалификационным продвижением является согласование интересов каждого конкретного работника и организации в направлении накопления и использования человеческого капитала[Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. М., 2002].
При организационном планировании индивидуальной карьеры организация разрабатывает план по максимальному использованию потенциала каждого сотрудника. Для этого оцениваются профессиональный опыт, достижения и склонности сотрудников. План развития карьеры каждого сотрудника заносится в общую матрицу (карту) карьерных перемещений.
