Наиболее важное в стратегии и развитии - показать, как решения, принятые в рамках одного проекта в отдельно взятом департаменте, влияют на работу организации в целом.
Крэг Уоттерс , президент компании Capsim Management Simulations Ins. (Норфилд, штат Иллинойс , США), специализирующейся на бизнес-симуляциях
После изучения темы студент должен знать:
- ? место кадрового контроллинга в системе управления современной организацией;
- ? структуру и содержание кадрового контроллинга;
- ? виды кадрового контроллинга и условия их практического применения;
уметь:
- ? формировать элементную структуру кадрового контроллинга и эффективные взаимосвязи между его подсистемами;
- ? использовать объективные закономерности кадрового контроллинга для повышения эффективности этого вида управленческой деятельности;
владеть
Понятийным аппаратом в области кадрового контроллинга.
МЕСТО КАДРОВОГО КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться менеджер по управлению персоналом.
Структура контроллинга схематично представлена на рис. 1.1. Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
Рис. 1.1.
Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый S WОТ- анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия, насколько стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.
Аудит и управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).
Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия, тем больше информации нужно для эффективного управления. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:
- ? достоверность;
- ? полнота;
- ? релевантность (существенность);
- ? полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
- ? понятность;
- ? своевременность;
- ? регулярность.
Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть разной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное - это достоверность информации, то в системе контроллинга - релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, может оказаться большим подспорьем руководителю.
Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:
- ? условия, в которых принимается решение;
- ? целевые критерии;
- ? набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
- ? последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдёт, если будет принято, то или иное решение).
Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.
Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис. 1.2.
На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.
Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).
Предварительный контроль:
- ? контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
- ? контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
- ? контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
- ? контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
- ? контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т.д.);
- ? бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).
Рис. 1.2.
Т екущий контроль:
- ? контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
- ? мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.
Заключительный контроль:
Контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).
Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.
Все предыдущие элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.
Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели, что ему помогло, что помешало, каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.
На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.
Итак, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.
Во-вторых, мировая экономическая система предъявляет обязательные требования к сертификации систем менеджмента в соответствии с международными стандартами, отличительной особенностью которых является применение контроллинга для успешного развития функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля), в том числе и развития функций управления персоналом.
В-третьих, успешная реализация стратегии управления персоналом определяется не только качеством планирования, но и эффективной организацией процесса контроля, направленного на регулирование основных параметров предметной деятельности с целью своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды организации.
В-четвертых, принимать обоснованные управленческие решения в современной бизнес-среде становится все труднее в силу постоянно растущих информационных потоков и многовариантности возможных решений. В этой связи возникает потребность в инструментах информационной и методической поддержки систем управления, включая систему управления персоналом.
В условиях глобализации и интеграции отечественного рынка труда персонал организации выступает как ценный социоэкономический ресурс, стоимость профессиональных качеств и компетенций которого неуклонно возрастает благодаря овладению сотрудниками новыми знаниями, практикоориентированными навыками и умениями.
Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких, с учетом специфики системы управления персоналом. Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией. Конкретное место и роль подразделений - носителей функций управления персоналом - в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).
Организационная структура службы контроллинга системы управления персоналом может быть построена по-разному. Для крупных предприятий необходимо образование специального подразделения (отдела, службы). Перед созданием службы контроллинга управления персоналом необходимо определить место службы в организационной структуре предприятия. Для использования службы контроллинга можно рекомендовать следующие типы организационной структуры: линейную, функциональную, штабную. Линейная структура означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как отдел (или управление). В этом варианте должностные лица службы контроллинга обладают правом руководящих приказов. Линейная структура направлена на большой объем информации, идущей от одного уровня управления к другому, а также снижение инициативы у работников низшего уровня. Функциональная структура предполагает то, что по отдельным функциям управления, касающимся управления персоналом предприятия, формируются отдельные подразделения, работники которых имеют багаж навыков и знаний в этой области управления. К достоинствам этой структуры можно отнести то, что она снижает повторение действий, развивает деловую специализацию, а также совершенствует координацию деятельности должностных лиц. Если же служба (отдел) контроллинга управления персоналом организуется как штатная единица, то руководитель подчиняется непосредственному руководителю предприятия.
Использование службы контроллинга управления персоналом путем штабной структуры предполагает, что должностные лица службы контроллинга вводятся в отдельных подразделениях. При этом каждое должностное лицо службы подчиняется начальнику службы, а служба контроллинга работает как штаб. При этом штабные инстанции по отношению к линейным не имеют права отдавать приказы и принимать решения. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других служб.
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 9
КОНТРОЛЛИНГ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Современная экономика рыночного типа должна создавать организационно-экономические механизмы сбалансированности государственного регулирования и эффективной институциональной экономики в теории организации. Большое значение в управлении персоналом организации имеет кадровый контроллинг. В статье рассматриваются цель, задачи и основные преимущества, которые получает организация при использовании контроллинга в системе управления персоналом.
Существует множество определений контроллинга как организационно-экономического механизма, однако бесспорно англоязычное происхождение этого термина: to control обычно переводят как "управлять" или "регулировать" .
По нашему мнению, кадровый контроллинг представляет собой органическое единство методов и механизмов рыночной экономики: эффективного управления, операционного учета, анализа, аудита, планирования, прогнозирования, контроля, диагностического анализа и мониторинга на предприятии, подчиненных общей цели.
Кадровый контроллинг представляет лицам, принимающим рациональные решения, собранную и обработанную информацию, является экономическим инструментарием для повышения прибыли предприятия.
Проведение кадрового контроллинга способствует не только оптимизации затрат, но и общему повышению эффективности деятельности предприятия, повышению качества труда его работников.
Контроллинг, широко применяемый в развитых странах Европы, используется и при изучении социально-экономических процессов в регионе, расчете ожидаемой доходной и расходной частей регионального бюджета, его профицита, а также текущих и налоговых платежей, создании реальных предпосылок по формированию экономически обоснованного кадрового потенциала. Как всемирно признанный организационно-экономический механизм, кадровый контроллинг должен быть приоритетным в теории и практике управления субъектами хозяйствования, важнейшей составной частью эффективного управления персоналом.
Главная цель кадрового контроллинга - системная ориентация на эффективное управление в условиях рынка.
Задачи кадрового контроллинга на предприятии могут быть представлены следующим образом:
Содействие кадровому менеджеру при определении миссии организации;
Координация планирования на предприятии: при реализации планов отдельных функциональных блоков (например, планов повышения квалификации, эффективности труда и производства) должна быть тесная корреляционная связь;
Проведение комплексного анализа и контроля организации, ассортимента продукции или коммерческих сделок, сравнения планируемого и реального состояния;
Создание информационного ресурса для принятия адекватных решений на альтернативной основе. Практически на всех этапах принятия решений контроллинг представляет в распоряжение менеджера релевантную информацию.
Кадровый контроллинг создает конкурентные преимущества в управлении современным предприятием:
Высокий уровень прозрачности функционирования, достигаемый посредством контроллинга, позволяет принять эффективные управленческие решения;
Реализуя функцию планирования (и полезности), кадровый контроллинг гарантирует рациональное управление предприятием, ориентированное на перспективу; поиск решений становится экономически обоснованным и технологически оправданным, что ведет к более ясному пониманию сотрудниками взаимосвязей конкурентной экономики предприятия;
Через кадровый контроллинг достигается качественное улучшение управления персоналом. Классический подход к кадровому контроллингу обеспечивает постановку проблемы, требования, выполнение функций, реализацию основных задач, стоящих перед субъектом хозяйствования.
В основе создания концепции инновационного кадрового контроллинга лежит вариативность операционных шагов нарастающим итогом (в динамике) как в ретро-, так и в перспективе, что может быть критерием эффективного контроллинга при достижении оперативных (краткосрочных) и перспективных (долгосрочных) задач и стратегий. При этом целесообразно использование оценочных научно обоснованных показателей.
Предлагаемый научно-методический механизм кадрового контроллинга создает для отдельно взятого региона или организации эффективную модель процесса в системе менеджмента для выработки неординарных (эффективных или оптимальных) управленческих решений. При этом оперативный кадровый контроллинг должен представлять собой комплексную организационно-экономическую систему, возглавляемую менеджером конкурентоспособного стиля управления на альтернативной основе с высоким рейтингом интеллектуального потенциала.
С помощью кадрового контроллинга проверяется и подвергается экспертизе эффективность различных альтернативных вариантов инвестиций, моделируются важные условия реализации инвестиционных проектов и программ. Планирующая функция контроллинга в менеджменте выделяет его из экономической системы при комплексном подходе к кадровой инфраструктуре.
Кадровый контроллинг должен заниматься прежде всего комплексным, системным анализом и сопоставлением затрат и результатов хозяйственной и финансовой деятельности организации, а также поиском реальных экономически обоснованных резервов и возможностей.
Использование многофакторного экономико-математического анализа позволит с позиции эффективного управления фирмой создать контроллинг на альтернативной основе для проведения более детального (экспертного) комплексного анализа финансовой деятельности организации с учетом ретроанализа.
Современный кадровый контроллинг представляет собой самостоятельное направление финансово-экономической работы, взаимосвязанное с организационно-управленческим "вектором" для принятия оперативных и стратегических (оптимальных) решений.
Стратегический кадровый контроллинг предназначен для обоснования текущих эффективных оперативных решений в условиях рынка и несет ответственность за обоснованность долгосрочных планов. В качестве доминанты выступает не ретроспектива, а действующие и перспективные качественные показатели кадрового изменения (трансформация кадровой инфраструктуры).
Стратегический кадровый контроллинг предусматривает также реализацию и создание реальных условий по формированию эффективной системы менеджмента (в т. ч. кадрового потенциала министерства, департамента, отдела, бюро и т. д.) в условиях неопределенности, а также возможного финансового кризиса при выполнении задач на перспективу.
Оперативный кадровый контроллинг состоит из нескольких взаимосвязанных этапов. Ответственными лицами за проведение стратегического и оперативного контроллинга в кадровом менеджменте могут быть контроллеры, обеспечивающие процесс эффективного управления персонала.
Возможно использование более сложных в методологическом отношении вариантов кадрового контроллинга, основанных на выборе одного из нескольких альтернативных решений. Практическое использование их на микроуровне возможно тогда, когда экономическое положение организации стабилизируется, а рыночные инструменты хозяйствования станут функционировать в полной мере. Краткий анализ кадрового контроллинга свидетельствует о том, что этот организационно-экономический механизм необходимо шире рекомендовать и развивать.
Предлагаемая концепция кадрового контроллинга носит системный характер, т. к. включает в себя практически все элементы (звенья, сегменты) рыночной экономики: миссию организации, планирование (в т. ч. бизнес-план, бизнес-процесс, бизнес-стратегию, бизнес-прогноз), контроль, анализ, оценку, информационные технологии, выработку рекомендаций для принятия эффективных управленческих решений, препятствующих дестабилизации и снижению рейтинга предприятия, региона (контрмеры на "опережение" по предотвращению банкротства и убыточности организации) и трансформации кадрового менеджмента.
Библиографический список
1. Зверев С. А. Диагностический анализ в управлении персоналом организации / С. А. Зверев, Н. В. Мордовченков. Н. Новгород: ВГИПА, 2005. 171 с.
2. Мордовченков Н. В. Методология исследования комплексных проблем региональной инфраструктуры в условиях глобализации экономики и финансов (теория, концепция, парадигма): Монография. Н. Новгород: ВГИПА, 2003. 359 с.
3. Пикульский Г. В. Использование контроллинга в управлении предприятием России. Транспортные процессы: опыт России и Германии. Научные труды РНВШУ АНХ "Вып. 1 "Экономическое образование". М.: Каталог, 2003. 196 с.
С. Зверев
Аспирант
Волжского государственного
инженерно-педагогического университета
ЛЕКЦИЯ 11
КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
- Кадровое планирование в системе управления персоналом организации
- Цели и задачи кадрового планирования
- Виды кадрового планирования
- Кадровый контроллинг
1. Кадровое планирование в системе управления персоналом организации
Полная занятость в экономике бывшего СССР, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека.
Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства.
Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не принимали в расчет человека, не считались с его потребностями.
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики нашей страны, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовать и уравновесить интересы работодателей и работополучателей.
Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.
Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. 11.1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации.
Рис. 11.1 Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?
Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знании в соответствии с запросами производства?
Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
2. Цели и задачи кадрового планирования
Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 11.2.
Рис. 11.2 Цели и задачи кадрового планирования организации
В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничивают друг от друга. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального, перспективного значения должны всегда основываться на долгосрочном планировании. Кадровое планирование начинается, таким образом, не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.
В связи с тем, что управление персоналом выполняет обширную комплексную группу функций, процесс кадрового планирования можно разделить на ряд частных аспектов.
Создание систематического и по возможности охватывающего все кадровые функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе, при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации.
При этом возможность ошибок в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.
3. Виды кадрового планирования
Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Указанные виды кадрового планирования образуют иерархическую многомерную структуру, схема которой представлена на рис. 11.3.
Рис. 11.3 Схема кадрового планирования в трехмерном изображении
Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия.
На ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.
Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, который должен быть применен для реализации кадровых функций.
Инструментарий и программы используются ответственными за принятие решений по реализации кадровых целей и функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится Предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом. Известны различные подходы к систематизации инструментария.
Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциалов персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения потенциалов проводится анализ, который определяет степень использования кадровых потенциалов в будущем.
Планирование потенциала имеет целью сохранение и развитие (в особенности стратегических) потенциалов. Планирование потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении, структурирование труда в целях мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности и целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения деятельности организации. Планирование потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач, и в настоящее время приобретает все большее значение.
Дадим характеристику уровням кадрового планирования.
При стратегическом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (на период от 3 до 10 лет).
Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей мере зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о политике организации и долгосрочной производственной программе.
Стратегическое кадровое планирование - составная часть стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, поэтому они являются носителями политической системы организации. Стратегическое планирование служит основой для тактического планирования.
Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане, по сравнению со стратегическим кадровым планированием, значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.
Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также информацию о выделяемых материальных средствах (их вид, количество и время предоставления).
Оперативные планы отличаются сильной дифференциацией и детальной проработкой подробностей во многих частных планах, которые ввиду их операционализированности лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению;
Остановимся на характеристике требований к кадровому планированию.
Проблемно ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью или эластичностью планирования. Это - важный критерий качества планирования. Часто наиболее рационально с самого начала работать по альтернативным планам.
Общей проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенность исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно подсказывает, что в будущем при определенных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить определенные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.
Особая трудность в кадровом планировании порождается тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.
С комплексностью многих видов планирования тесно связана еще одна проблема - необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму все равно - ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов - можно было бы осуществить только в полностью согласованном общем планировании, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.
На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что краткосрочно все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (доминанта слабого звена), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов па практике едва ли возможна полная интеграция плановых областей. Скорее преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).
При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить передачу их, ввести в компьютер, обработать и провести оценку, Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с персоналом, ставит вопрос об их охране и защите. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном составе. В понятие «охрана данных» входит информация о том, какие сведения о персонале должны охраняться и от кого. При организации защиты сведений на повестке дня стоит вопрос: как, каким образом должны эти данные охраняться.
Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени использует общеэкономическую информацию.
Кадровый контроллинг
Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также рассматривать как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.
Первейшей задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов.
В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений.
Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.
Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь нужно принимать во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и аналогичные процессы в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит, по существу, в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится вес более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится комплексной, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования.
Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.
В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:
Поддержку кадрового планирования;
Обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;
Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, по отношению к управлению производством и т.п.);
Повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т.д.
К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.
Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно при контроле и анализе кадровых издержек.
Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач. Одним из примеров могут служить материалы табл. 11.4.
Кадровое планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Таблица 11.4
Детализированный перечень задач кадрового контроллинга
| № п/п | Наименование задач |
| Создание системы кадрового планирования и контроля: выбор метода и процедур; определение порядка проведения планирования; определение основных требований по составлению плана и контроль за ним; определение внешних и внутренних предпосылок плана | |
| Создание кадровой информационной системы: определение потребности в информации; участие в создании системы информации о рабочих местах; создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; иерархический анализ потребности в информации; определение получателей информации; оформление содержание кадровой отчетности | |
| Координация кадрового планирования: подготовка заседаний по планированию; проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб; проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации; обобщение отдельных планов в отраслевые планы; согласование кадрового планирования с другими частными планами организации; проведение контроля за выполнением планов; предложение мер по устранению отклонений от планов | |
| Проведение исследований эффективности планов | |
| Выполнение функции кадрового аудита: проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности; проверка способности ответственных сотрудников правильно; использовать инструментарий кадрового управления; проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации | |
| Ведение системы кадровой информации | |
| Составление отчетов по кадрам |
Контрольные вопросы
1. Что такое кадровое планирование?
2. Какое место занимает кадровое планирование в системе управления персоналом?
3. Назовите цели и задачи кадрового планирования организации.
4. Опишите трехмерную схему кадрового планирования.
5. Дайте характеристику уровням кадрового планирования: стратегическому, тактическому и оперативному.
6. В чем заключаются требования к кадровому планированию?
7. Что такое кадровый контроллинг?
8. Каковы цели и задачи кадрового контроллинга?
9. Чем отличается контроль в кадровой работе от кадрового контроллинга?
10. Приведите детализированный перечень задач кадрового контроллинга.
Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями превращается в комплексную, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования.
В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:
Поддержку кадрового планирования;
Обеспечение гарантии, надежности и повышения качества информации о персонале;
Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также к другим функциональным подсистемам организации;
Повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.
К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы (проверка эффективности отдельных кадровых подсистем, функций, контроль и анализ кадровых издержек).
Детализированный перечень задач кадрового контроллинга представлен в таблице 1.11.
Необходимость появления на современных предприятиях контроллинга можно объяснить:
· повышением нестабильности внутренней среды, выдвигающим дополнительные требования к системе управления предприятием:
Смещения акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
Увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
Непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
Продуманности системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
Таблица1.11
Детализированный перечень задач кадрового контроллинга
| № п/п | Наименование задач |
| Создание системы кадрового планирования и контроля: -выбор метода и процедур; -определение порядка проведения планирования; -установление базовых требований по составлению плана и контроль за ними; -определение внешних и внутренних предпосылок плана | |
| Создание кадровой информационной системы: - определение потребности в информации; - участие в создании системы информации о рабочих местах; - участие в создании системы оценки кадров; - создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; - анализ иерархии потребностей в информации; - определение получателей информации; - оформление содержания кадровой отчетности | |
| Координация кадрового планирования: - подготовка заседаний по планированию; - проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб; - проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации; - сведение отдельных планов в отраслевые планы; - согласование кадрового планирования с другими частными планами организации; - проведения контроля за выполнением планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов. | |
| Проведение исследований эффективности планов | |
| Выполнение функции кадрового аудита: - проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности; - проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления; - проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации | |
| Введение системы кадровой информации | |
| Составление отчетов по кадрам |
· усложнением систем управления предприятием, что требует механизма координации внутри системы управления;
· информационным бумом при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
· общекультурным стремлением к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.
Контроллинг – система установления целей предприятия, текущий сбор и обработка информации для эффективного корпоративного управления (рис):
Рис.1.3. Концепция контроллинга на предприятииКонтроллинг в экономическом смысле - ϶ᴛᴏ наблюдение и управление. Задача контроллинга - путем подготовки и предоставления крайне важной управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия (рис.1.14.):
Рис.1.14. Схема осуществления контроллинга
Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области.
Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориентированная на перспективу принято называть стратегическим контроллингом персонала. Его цель – оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов.
Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается оперативным контроллингом, осуществляемым в регулярном режиме по мере крайне важности, основанном на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса.
Контроллинг персонала – современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе роли человеческих ресурсов на фирме.
В таблице приведены основные функциональные элементы системы управления персоналом и их применение в контроллинге.
Таблица 1.12
Применение методологии контроллинга в привязке к основным функциональным элементам УП
| Функциональные элементы | Дополнения к существующим понятиям и методам |
| Характеристики персонала | Создание базы данных: Профессиограммы: Карты трудового потенциала |
| Подбор персонала | Методики оценки трудового потенциала; Отбор персонала на основе сравнения |
| Планирование численности | Метод анализа предельных издержек на персонал и предельного дохода |
| Расстановка персонала | Минимизация нереализованных возможностей персонала |
| Аттестация | Разработка аттестационных таблиц на базе оценки способностей и вклада работника Мониторинг |
| Оценка индивидуальных результатов | Рост реализованного трудового потенциала Индивидуальная продуктивность (производительность) |
| Оплата труда | Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины Максимизация индивидуального дохода |
| Планирование карьеры | На базе аттестации |
| Инвестиции в человеческий капитал | Методы оптимального управления инвестициями в человеческий капитал |
| Мотивация | Концепции мотивации, способствующие росту реализованного трудового потенциала и минимизация нереализованных возможностей персонала |
| Контроллинг | Анализ прибыли при различных вариантах кадровой политики |
Концепции котроллинга персонала должны развиваться в направлении от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности. Итак, контроллинг персонала нацелен на учет и контроль за затратами на персонал, а также на оптимизацию этих затрат.
Оперативный план работы с персоналом. Структура типового оперативного плана приведена на рисунке 1.15 .
1. Собрать информацию о персонале
2. Определить цели планирования производства. Проверить
И сформулировать
Цели заново
3. Проверить информацию о персонале на
Соответствие целям планирования производства
4. Могут ли быть реализованы цели (нет)
Кадрового планирования
5. Спланировать потребность в персонале
6. Спланировать привлечение, адаптацию
И высвобождение
7. Спланировать использование персонала
8. Спланировать обучение, переподготовку,
Повышение квалификации
9. Спланировать деловую карьеру
10. Спланировать расходы на персонал
11. Осуществлять регулярный контроль и
Развитие отдельных видов планирования.
рис.1.15.Структура типового оперативного плана
Для разработки плана крайне важно с помощью специально разработанных анкет
собрать следующую информацию:
*сведения о постоянном составе персонала;
*данные о структуре персонала;
*текучесть кадров;
*потери времени в результате простоев, по болезни;
*данные о продолжительности рабочего дня;
* оплата труда (структура, надбавки и т.д.)
*данные об услугах социального характера, предоставляемые государством.
Сведения о персонале можно систематизировать в виде схемы:
СВЕДЕНИЯ О ПЕРСОНАЛЕ
Базовые данные Переменные данные
Постоянные условно-постоянные прогулы, простои и т.д.
(пол, возраст, (тарифная сетка,
год рождения) штатное расписание)
Рис.1.16. Информация о персонале
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности направленный на преодоление и покрытие потребности в персонале. Цель маркетинга – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. Маркетинг персонала является условием роста человеческого ресурса организации за счет внешних источников.
Задачи маркетинга персонала:
1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;
2) изучение развития производства для современной подготовки рабочих мест и требований к сотрудникам;
3) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.
Существует два подхода к определению состава и содержания задач маркетинга персонала.
Первый предполагает рассмотрение задач в широком смысле. В данном случае принято понимать определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, которая опирается на рыночное мышление. Второй подход предполагает толкование персонал-маркетинга как особую функцию службы управления персоналом, которая направлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана маркетинга (см рис 1.17.).
Рис.1.17. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала.
Каждое предприятие разрабатывает план персонал-маркетинга, который начинается с анализа маркетинговой среды. Маркетинговая среда слагается из микро- и макросреды.Микросреда характеризует непосредственное окружение фирмы. Макросреда - ϶ᴛᴏ ситуации на рынке труда; структура мотивов потенциальных работников; состояние трудового законодательства.
Ситуация на рынке труда определяется общеэкономическими, политическими, демографическими процессами и характеризуется соотношением между спросом и предложением в области персонала.
К основным направлениям персонал-маркетинга относят:
* разработку товара - ϶ᴛᴏ определение требований к персоналу на основе анализа внешней среды, работы, изменений требований к должностям.
*определение цены рабочей силы.
* выбор каналов покрытия потребности.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования.
Схема планирования потребностей в персонале приведена на рис. 1.18. .
Рис.1.18. Схема планирования потребности в персонале
Качественная потребность - ϶ᴛᴏ потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровням квалификационных требований. Качественная потребность определяется исходя из профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в документации на рабочий процесс; исходя из требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания; исходя из документации регламентирующей организационно-управленческие процессы.
Качественная потребность в руководителях может быть определена на основе: системы целей как основы организационной структуры управления; организационной структуры предприятия и подразделений; должностной инструкции руководителей.
Расчет качественной потребности сопровождается расчетом количества персонала.
Исходной информацией для определения численного состава персонала является: производственная программа, нормы труда, планирование роста производительности труда и структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах определяется как отношение общего объема работ к выработке одного работника. Более точные расчеты проводятся по категориям персонала с определением количественного и качественного состава работников.
Можно выделить несколько базовых методов расчета численности:
* метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (по нормам времени, трудоемкости);
* на основе норм обслуживания;
*по рабочим местам и нормам численности.
*определение численности руководителей по нормам управляемости;
*использование статистических методов (стохастические методы и методы экспертных оценок).
Стохастические методы расчета основаны на анализе связей между потребностью в персонале и переменными. Наиболее часто применяют следующие стохастические методы:
· расчет числовых характеристик;
· регрессионный анализ;
· корреляционный анализ.
При расчете численности специалистов и служащих определяют общую потребность и дополнительную потребность. Дополнительная потребность планируется в связи срасширением производства, крайне важностью возмещения выбывших работников..
По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность. Существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах:
*штатно-номенклатурный метод, основанный на плановых показателях развития производства, на типовых структурах и штатах.
*Метод расчета коэффициента насыщенности:
Чпер = Чср * Кнас,
где Чпер - численность на перспективу;
Чср - среднесписочная численность;
Кнас - коэффициент насыщенности.
Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1000 работников или на 1илн рублей объема производства.
*Нормативный метод предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия.
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата͵ отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.
Аудит - проверка финансовой деятельности. В этом смысле кадровый аудит - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям".
Рассматривая вопросы кадрового аудита, следует выделить два направления этой работы:
С одной стороны, это оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места.
На первый план здесь выходит уровень развития у работника ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы. Под словом «компетенции» подразумеваются те качества, которыми должен обладать работник для успешного выполнения своих рабочих задач. Если у работник не демонстрирует должного уровня развитии ключевых компетенций, то процедура оценки не должна являться основанием для его увольнения Грамотная оценка может дать важную информацию для целенаправленной работы по развитию персонала и доведению уровня ключевых компетенций сотрудников до требуемого уровня.
С другой стороны – это оценка того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом по основным направлениям кадрового менеджмента (отбор, адаптация, обучение, оценка, стимулирование труда персонала и др.).
При оценке эффективности сложившейся в организации практики управления персоналом дело не должно ограничиваться лишь оценкой содержания работы по конкретным направлениям кадрового менеджмента. Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации организационной стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством. При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников компании и до кадровой службы.
Поскольку кадровый менеджмент призван обслуживать процесс каждодневной работы компании и реализацию ее организационной стратегии, то главным критерием в его оценке является то, насколько успешно он способствует эффективной работе компании. Но если нет четко сформулированной стратегии и четких, ясных и конкретных краткосрочных целей, невозможно говорить об эффективной работе с персоналом.
Кадровый контроллинг – это современная концепция управления персоналом, ориентированная на анализ количественных показателей в интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.
У кадрового контроллинга есть три основные функции , раскрывающие его сущность.
Первая функция – управления и контроля – направлена на проведение анализа эффективности задействования персонала и достигнутых результатов. Кроме того, в рамках этой функции необходима разработка гипотез о воздействии применяемых методов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность. Эти гипотезы применяются в дальнейшем как ориентир для принятия управленческого решения.
Эта функция контроллинга позволяет принимать решения, ориентируясь не на интуицию или советы учебников, а на конкретную ситуацию и конкретных людей.
Вторая, координационная, функция носит поистине глобальную цель. Ее суть состоит в том, чтобы по возможности наиболее конструктивно соединять все процедуры, связанные с управлением персоналом, начиная от мотивации и заканчивая обучением.
Третья функция направлена на создание и поддержку интегрированной базы данных по персоналу. А это уже, извините, информационные технологии. База позволяет без труда решать следующие задачи:
– Автоматизировать сбор необходимой кадровой информации.
– Фильтровать и анализировать поток оперативных данных о персонале так, чтобы информация несла в себе определенный смысл, необходимый для принятия управленческих решений.
– Получать быстрый и удобный доступ к обработанной информации, благодаря чему, несомненно, повышается мобильность действий руководства.
Осмыслив все три функции контроллинга, нельзя не прийти к выводу о том, что красной нитью системы является рефлексия, то есть осознание и осмысление решений. То есть контроллинг включает в себя методологию и методику максимально эффективной координации.
По мнению экспертов, внедрение кадрового модуля контроллинга требуется на предприятиях, где существует ярко выраженная функциональная структура. Конечно, в первую очередь это относится к предприятиям с численностью персонала свыше 600 человек, то есть крупным и средним. Такая необходимость использования кадрового контроллинга обусловлена относительной статичностью таких компаний и малой склонностью к изменениям.
Здесь система контроллинга реализует многоуровневую технологию адаптации и управления организационными изменениями. В российских условиях это особенно актуально, так как позволяет обеспечивать прозрачность информационных потоков, что является принципиально важным в работе с персоналом.
Помимо размера предприятия, фактором, обуславливающим внедрение кадрового контроллинга, являются реорганизации. Разумеется, только в том случае, когда изменения касаются перестановки персонала и реорганизации самой функциональной структуры. В этом случае слияние разнородных структур реализуется с минимальными затратами при условии комплексного и системного подходов.
Кадровый контроллинг облегчит задачу управления и в условиях роста и спада жизненного цикла компании. В этот период перед руководителем встанут задачи, решать которые необходимо быстро, но в то же время результат решения будет виден со временем.
